Internacjonalizacja zarządzania funkcją turystyczną w dużym mieście [publikacja]

Piotr Zmyślony

Globalizacja wzmacnia siłę konkurencyjną miast na światowym rynku turystycznym. Równolegle z tym procesem globalne otoczenie wymusza zmiany adaptacyjne oraz rozwojowe w ramach ich funkcji turystycznej . Internacjonalizacja może zachodzić w sposób bierny, w formie zmian w ofercie turystycznej, rekreacyjnej i kulturowej miasta oraz zachowań nabywczych turystów i mieszkańców. Największym wyzwaniem jest jednak internacjonalizacja zarządzania turystyką, oparta na aktywnym zaangażowaniu podmiotów odpowiedzialnych za rozwój turystyki w mieście i dotycząca sfery zarządzania, w której globalne oddziaływania zderzają się w nich najsilniej z uwarunkowaniami lokalnymi.

Wykorzystując rozważania Cavusgila (1984), możemy traktować internacjonalizację jako opcję rozwojową, polegającą na aktywnym zaangażowaniu podmiotów odpowiedzialnych za rozwój turystyki w mieście i mającą charakter indukowanych, kontrolowanych i w pewnym stopniu zintegrowanych działań, przede wszystkim w sferze zarządzania funkcją turystyczną.

Internacjonalizacja sfery zarządzania turystyką w mieście przejawia się najsilniej w odniesieniu do planowania, organizowania oraz przewodzenia, natomiast umiędzynarodowienie funkcji kontrolowania, mającej charakter weryfikujący w stosunku do poprzednich, zachodzi w sposób indukowany. Można zatem mówić o sferach oddziaływania globalizacji na miejską gospodarkę turystyczną, będących równocześnie płaszczyznami internacjonalizacji zarządzania turystyką w mieście.

Internacjonalizacja funkcji turystycznej Poznania

Procesy internacjonalizacyjne w poznańskiej turystyce można obserwować od 2007 roku, kiedy władze miasta podjęły decyzję o rezygnacji z prowadzenia sporadycznych i niezintegrowanych działań promocyjnych i postanowiły rozpocząć prace nad budową strategii marketingowej. W 2008 uchwalono “Strategię promocji marki Poznań” (JUST, IKER 2008), w której określono kluczowe wyzwanie dla miasta: „osiągnięcie metropolii o randze europejskiej, czyli o znaczeniu ponadkrajowym, co oznacza konieczność zdobycia status najważniejszego niestołecznego miasta Polski, czyli kontrapunktu dla stolicy” (JUST, IKER 2008, s. 5). Jak podkreślono w dokumencie, na podobnej zasadzie zbudowano potęgę wielu miast, w tym Barcelony, Mediolanu, Monachium, Glasgow i Sankt Petersburga.

Wyznaczono dwie sfery działań: krajową, w której Poznań ma ugruntowany wizerunek, oraz międzynarodową, w której świadomość Poznania jest bardzo niska i nie można na jej podstawie określić jego wizerunku. W odniesieniu do drugiego wymiaru działania promocyjne realizowane są pod hasłem “Poznań. Western Energy, Eastern Style”, jako nawiązanie do wizerunku Polski za granicą. Turystyka jest traktowana jako jeden z wymiarów wizerunku miasta, a turyści zostali poddani segmentacji i zakwalifikowani jako cztery z dwunastu głównych segmentów odbiorców działań promocyjnych.

Orientacja międzynarodowa została umocniona, a nawet pogłębiona, w trakcie prac nad „Strategią rozwoju miasta Poznania do 2030 roku” (Miasto Poznań 2010). W przyjętej wizji stanu miasta w perspektywie dwudziestoletniej podkreślono trzy czynniki umiędzynarodowienia: metropolitalność, włączenie miasta do europejskiej sieci miast oraz  rozwój gospodarki opartej na wiedzy. Turystyka znalazła się w dwóch z czterech celów strategicznych: “Zwiększenie znaczenia miasta jako ośrodka wiedzy, kultury, turystyki i sportu” oraz „Utworzenie Metropolii Poznań”, a także w jednym celu pośrednim mającym ściśle międzynarodowy charakter: „Uzyskanie przez Poznań rangi międzynarodowego centrum kultury i turystyki” (Miasto Poznań 2010, s. 100). W ramach strategii powstało 21 programów, w tym jeden bezpośrednio poświęcony turystyce nazwany „Turystyczny Poznań”.

W 2011 roku powstał jeszcze jeden istotny dokument strategiczny – „Strategia rozwoju aglomeracji poznańskiej – Metropolia Poznań 2020” (CBM 2011). Sprawy rozwoju turystyki zostały umiejscowione w programie „Metropolitalna oferta turystyczna”, w którym główny nacisk został położony na spójność działań oraz innowacyjność organizacyjną. W programie zapisano, że niezbędnym warunkiem wykorzystania potencjału turystycznego Poznania jest zawiązanie współpracy samorządowej między 21 jednostkami administracyjnymi tworzącymi aglomerację, a następnie rozszerzenie jej na podmioty z sektora prywatnego.

W lutym 2012 roku, pośrednio w następstwie prac nad strategią, zadecydowano o istotnych modyfikacjach struktury organizacyjnej PLOT. Chociaż od chwili założenia w 2003 roku zakres działania stowarzyszenia obejmował obszar aglomeracji (rozumianej jako obszar miasta i powiatu poznańskiego), formuła stowarzyszenia oraz wynikający z niej niski budżet ograniczały jej możliwości realnego oddziaływania na kształt poznańskiej oferty turystycznej. Usprawnienie struktury polegało na nadaniu jej bardziej komercyjnego charakteru poprzez przekształcenie zarządu, funkcjonującego dotąd społecznie i składającego się m.in. z przedstawicieli samorządów terytorialnych tworzących PLOT, w radę stowarzyszenia, a następnie utworzenie zawodowego zarządu, dzięki czemu stowarzyszenie może prowadzić działalność gospodarczą. Ponadto zmiany umożliwiły przekazywanie PLOT wyższych środków finansowych pochodzących z budżetów członkowskich miast i gmin.

Więcej:

Zmyślony P. (2013). Internacjonalizacja zarządzania funkcją turystyczną w dużym mieście, „Prace Geograficzne” Instytutu Geografii i Gospodarki Przestrzennej UJ, z. 134, 51-67.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s