Jaką wartość dodaną wnosi formuła convention bureau do DMO?

Historia zarządzania turystyką sięga już ponad 130 lat i zaczęła się niemal równocześnie na dwóch kontynentach: europejskim i amerykańskim. Pierwsze organizacje turystyczne w formule DMO, czyli Destination Marketing/Management Organisation, powstały w Europie w Zurychu (1885), Bazylei (1890) i Bernie (1890) jako wspólne inicjatywy przedsiębiorców pochodzących ze sfery hotelarskiej, gastronomicznej i handlowej. Działalność DMO od początku była skupiona przede wszystkim na rynku turystyki czasu wolnego i prowadzona w formule B2C, czyli business-to-customer, a od kiedy za zarządzanie turystyką wzięły się także władze samorządowe, także w formule government-to-customer.

W tym samym czasie zaczęto zakładać pierwsze organizacje w miastach amerykańskich: Milwaukee i Des Moines (1888), Detroit (1896), Honolulu (1902), Cleveland (1904), Atlantic City i Chicago (1908). Tam inicjatorami byli prywatni przedsiębiorcy, którzy powoływali instytucje zwane convention bureaux. Były one skupione (a do teraz jest to ich podstawowa funkcja) na segmencie turystyki biznesowej, w celu promocji miast jako centrów spotkań. Ich podstawowa działalność oparta jest zatem o formułę B2B, czyli business-to-business.

Z biegiem czasu amerykańskie CBs zaczęły przejmować zadania charakterystyczne dla DMO, natomiast europejskie DMO w swoich strukturach utworzyły komórki odpowiedzialne za promocję na rynku spotkań lub powstały organizacyjnie odrębne biura kongresów i spotkań. Tak jest też obecnie w polskich miastach, jednak doświadczenie ROT i LOT oraz wszelkich wydziałów turystyki w formule DMO jest nieporównywalnie większe niż w formule CB.

Zastanówmy się zatem, jakie zasoby w postaci wiedzy, kompetencji i umiejętności wnosi (a raczej może lub powinna wnieść) formuła convention bureau do formuły DMO?

Wiedza z zakresu specjalizacji gospodarczych

Po pierwsze, przenosi ona punkt ciężkości z promocji i zarządzania turystyką na szerszy wymiar promocji miast, uwzględniający nie tylko ich potencjał turystyczny, ale także infrastrukturalny oraz – przede wszystkim – gospodarczy i kreatywny (albo inaczej mówiąc: intelektualny). Osoby zatrudnione w CB powinny być specjalistami nie tyle z zakresu turystyki, ale gospodarki, a w szczególności specjalizacji ogólnogospodarczych miasta i regionu (a najlepiej połączyć te dwa zakresy). Obecnie stowarzyszenia i korporacje szukają dla swoich spotkań i wydarzeń miejsc, w których funkcjonują silne lub rozwijające się ośrodki naukowo-badawcze specjalizujące się dziedzinach zgodnych z tematyką wydarzenia. Coraz częściej skuteczność lokalnej branży spotkań jest określana nie w kategoriach pozyskiwania jak największej liczby spotkań i wydarzeń oraz zwiększania liczby turystów biznesowych, ale w kategoriach promowania i stymulowania inteligentnych specjalizacji miast i regionów oraz możliwości pozyskiwania biznesów, inwestycji zagranicznych, pracowników i nowych idei.

Wzorem Amsterdamu, współczesne CB tworzą portfolia branż i obszarów wiedzy, których spotkania i wydarzenia starają się pozyskać, zgodnych z własnymi specjalizacjami regionalnymi. To są obszary wiedzy i kompetencji, których nie posiadają pracownicy DMO. Możemy zastosować następującą analogię – skoro DMO (czyli zakładamy, że jest to świetnie działająca LOT lub ROT) wypełnia przestrzeń między wydziałem turystyki, wydziałem promocji (oba funkcjonują w strukturach administracji samorządowej) a branżą, to CB wypełnia lukę istniejącą między DMO a wydziałem promocji inwestycji i obsługi inwestorów.

Według najnowszych raportów opisujących rozwój światowych trendów na rynku spotkań, współczesne CB otwierają się na nowe działalności – stymulowanie rozwoju startupów, mierzenie wpływu branży spotkań na rozwój specjalizacji regionalnych, wspieranie inicjatyw społecznych i ruchów miejskich, kreowanie nowej wiedzy i rozwiązań biznesowych w branży spotkań, tworzenie strategicznych sieci współpracy z innymi miastami.

Kompetencje ze świata korpo

Po drugie, CB wnosi „filozofię” i narzędzia biznesowe charakterystyczne dla rynku B2B, które w sposobie pracy uwidoczniają się w korporacyjnej formule działania, w której obowiązują projekty, bidy, deadliny, calle, meetingi, a pracownicy reprezentujący różne CB i miasta funkcjonują na zasadach wszczepionej międzynarodowej sieci powiązań zarządzanej przez organizacje branżowe. W tym świecie, o wiele bardziej niż w świecie tzw. turystyki tradycyjnej, liczą się relacje ludzkie niż instytucjonalne, a także członkostwo osób niż organizacji. Menedżerski styl funkcjonowania CB pozwala poszerzonemu w ten sposób DMO łatwiej dogadywać się z dużymi korporacjami oraz planistami spotkań, którzy wreszcie słyszą konkretny, zrozumiały dla nich język. Właśnie to zbliżenie – dosłowne i behawioralne – do rynku korporacyjnego jest największą kompetencyjną wartością dodaną CB z perspektywy klasycznego DMO.

Umiejętności z zakresu organizacji spotkań

No i wreszcie trzeci element – umiejętności w zakresie pozyskiwania, organizowania i zarządzania spotkaniami i wydarzeniami biznesowymi. Nawet jeśli pracownicy CB nie muszą wykorzystywać ich bezpośrednio, to powinni w znacznym stopniu je posiadać, aby skutecznie dogadywać się z kluczowymi partnerami na rynku spotkań – DMC, PCO i dostawcami. Te umiejętności zdobywa się przez doświadczenie, nie wiedzę teoretyczną, dlatego są one na tyle wartościowe, że polskie CB mają duże problemy w utrzymaniu na dłużej specjalistów w tej dziedzinie. Po pierwszym zrobionym bidzie wiadomo jednak, jak warto ich mieć oraz jak dużą wartość dodaną wnoszą oni do organizacji.

A jaka wartość dodana z formuły DMO dla CB?

DMO i CB to dwa odrębne światy, które warto połączyć. W formule europejskiej, w której funkcjonują polskie struktury zarządzania turystyką, największym wyzwaniem w rozwoju komórek CB jest wyjście poza świat klasycznej turystyki w kierunku organizacyjnego i intelektualnego tuningu w trzech wspomnianych zakresach. Z kolei – jak wynika z ostatnich spostrzeżeń polskich blogerów spotkań – tym, czego może nauczyć się branża oraz CB od świata DMO i turystyki, jest mozolne budowanie sieci współpracy.


Foto: Angelina Litvin, Unsplash, CC Zero.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s