Korporacyjne i partycypacyjne zarządzanie turystyką w mieście

Piotr Zmyślony | 8 grudnia 2014

W teorii zarządzania turystyką wyodrębniły się dwa główne podejścia koncepcyjne: zorientowane na społeczność lokalną oraz korporacyjne. Stanowią one rozwiązania modelowe, między którymi rozciąga się przestrzeń wyboru rozwiązań przyjętych w konkretnych miastach, ale także regionach.

Podejście korporacyjne

Podejście korporacyjne do zarządzania turystyką (corporate governance approach) jest próbą przeniesienia technik i instrumentów zarządzania korporacjami na grunt zarządzania JST. Zarządzanie turystyką w myśl tej koncepcji jest bliższe zintegrowanemu, scentralizowanemu zarządzaniu, opartemu na hierarchicznych zależnościach i podległości, realizowanemu zwykle przez jeden lub kilka podmiotów, najczęściej prywatnych. Skupienie zarządzania w ramach jednego ośrodka zapewnia optymalną koordynację działań wielu podmiotów oraz skuteczność podejmowanych decyzji. W podejściu tym, realizowanym najczęściej w dużych miastach, dominują cele rynkowe, realizowane w oparciu o zasoby kulturowe postrzegane jako dobra publiczne. Wysiłki DMO kierowane są na komercjalizację produktów turystycznych.

Zarzadzanie korporacyjne przybiera najczęściej formę zorientowaną na interesy interesariuszy, w której mieszkańcy, usługodawcy, osoby pracujące w sektorze turystycznym, a czasem nawet władze lokalne, są uznawane jako zwierzchnicy miejskiego DMO. Podstawą takiego zarządzania korporacyjnego są: zasada zaangażowania interesariuszy (najczęściej w formie kontrolnej) zapewniające równowagę w realizacji ich interesów, skuteczność podejmowanych działań, efektywność wykorzystania zasobów oraz transparentność funkcjonowania DMO.

Podejście partycypacyjne

Podejście zorientowane na społeczność lokalną (zwane także jako społecznościowe lub partycypacyjne, ang. community approach) opiera się na paradygmacie zrównoważonego rozwoju. Koncepcja powstała w opozycji do odgórnego, czysto rynkowego programowania rozwoju turystyki, realizowanego często w interesie dużych korporacji, niedbających o następstwa ich działań dla rozwoju społeczno-gospodarczego miast i regionów. Podstawą koncepcji jest traktowanie społeczności lokalnej nie jako przedmiotu, ale podmiotu rozwoju turystyki, dlatego kluczowe jest najszersze zaangażowanie mieszkańców w proces jej planowania oraz kontrolowania efektów jej rozwoju. Włączenie lokalnej społeczności w zarządzanie turystyką zależne jest od stopnia własności lokalnych walorów turystycznych i przedsiębiorstw turystycznych, jednak do pełnego zaangażowania brakuje nadanie im narzędzi do podejmowania decyzji.

Społecznościowe zarządzanie turystyką stosowane jest w średnich i małych miastach oraz miejscowościach o charakterze wiejskim lub górskim, odbywa się za pomocą wspólnego wypracowywania decyzji, szukania konsensusu w sprawach problemowych, współpracy z szeroką reprezentacją interesariuszy.  Występują jednak trudności w angażowaniu mieszkańców w proces decyzyjny w praktyce, m.in. problem w pogodzeniu różnorodnych interesów poszczególnych interesariuszy, trudności w osiąganiu konsensusu, długi czas podejmowania decyzji, słabość finansowa DMO, wpływy polityczne i bierność dużej części lokalnej społeczności.

Porównanie

W praktyce style zarządzania turystyką czerpią z dorobku obu podejść, w każdym przypadku przychylając się do jednej z nich. Biegunowo postrzegane różnice podejść obrazują trzy wymiary (z sześciu omówionych szerzej w książce Regiony turystyczne): wielkość kosztów transakcyjnych, układ władzy, charakter i przepływ wiedzy:

  • PK – niskie koszty transakcyjne, ograniczone do dominujących przedsiębiorstw i ich partnerów biznesowych | PP – wysokie koszty transakcyjne, uzależnione od rodzajów i liczby interesariuszy i instytucji;
  • PK – silna koncentracja władzy zarządczej w ramach dominujących przedsiębiorstw i podmiotu zarządzającego, możliwy silny wpływ władz samorządowych | PP – Władza rozproszona, uzależniona od umiejętności formowania koalicji w regionie oraz struktury własnościowej;
  • PK – fachowa i konkretna wiedza, zdobywana w wyniku realizacji strategii biznesowych i konkretnych umów międzypodmiotowych | PP – wiedza rozproszona i ogólna, wynikająca z kontekstu historycznego, oparta na instytucjach i indywidualnych relacjach.

Więcej na ten temat:

Kruczek Z., Zmyślony P. (2014). Regiony turystyczne – Podstawy teoretyczne. Studium przypadków, podręcznik akademicki, PROKSENIA.

opracowano także na podstawie:

Beritelli P., Bieger T., Laesser Ch. (2007). Destination governance: Using corporate governance theories as a foundation for effective destination management, “Journal of Travel Research” 46(1), 96–107.
Jamal T., Getz D. (1995). Collaboration theory and community tourism planning, “Annals of Tourism Research” 22(1), 186–204.
Pechlaner H., Volgger M., Herntrei M (2012). Destination management organizations as interface between destination governance and corporate governance, “Anatolia: An International Journal of Tourism and Hospitality Research” 23 (2), 151-168.
Simpson M. C. (2008). Community benefit tourism initiatives—A conceptual oxymoron?, “Tourism Management” 29(1), 1-18.

2 thoughts on “Korporacyjne i partycypacyjne zarządzanie turystyką w mieście

  1. Pingback: Berlin Tourismus & Kongress GmbH: podejście korporacyjne w zarządzaniu turystyką w metropolii | turystyka w mieście

  2. Pingback: W poszukiwaniu niemieckiego modelu zarządzania turystyką miejską | turystyka w mieście

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s