Odwołując się do perspektywy zarządczej, specyfikę funkcjonowania organizacji turystycznych można sprowadzić do trzech wymiarów: działania „pomiędzy”, multizadaniowości oraz permanentnych napięć organizacyjnych.

Organizacje turystyczne działają „pomiędzy”

Po pierwsze, między tymi, którzy tworzą ofertę turystyczną regionu, a jej odbiorcami (w tym mieszkańcami). Nie tworzą bezpośrednio żadnego składnika produktu turystycznego, jednak są pierwszymi podmiotami, które na niego spoglądają z punktu widzenia odbiorcy, dostrzegając jego silne i słabe strony. Koordynacja oznacza także rozpoznawanie i łagodzenie konfliktów między poszczególnymi typami podmiotów, równoważenie interesów na szczeblu lokalnym lub regionalnym.

Największym wyzwaniem jest konieczność osiągnięcia spójności marki całego obszaru lub jego poszczególnych części z rozproszoną własnością, co w praktyce oznacza duży wysiłek organizacyjny, konieczność zrozumienia wszystkich opinii oraz umiejętność usuwania się w cień w rzadkich chwilach wspólnego sukcesu. Z drugiej strony, organizacje turystyczne dążą do osiągniecia możliwie spójnej informacji pożądanej z punktu widzenia rozwoju turystyki oraz jej roli w rozwoju lokalnym i regionalnym.

Po drugie, organizacje turystyczne funkcjonują pomiędzy potrzebami i wymaganiami przedsiębiorców i stowarzyszeń branżowych oraz uwarunkowaniami administracyjnymi sektora publicznego, łącząc te dwie przeciwstawne perspektywy przy zachowaniu możliwie największej niezależności.

Organizacje turystyczne są multizadaniowe

Słowo to jest użyte dla podkreślenia, że zadań tych jest bardzo wiele, ponadto są bardzo zróżnicowane i każde z nich ma złożony charakter. Można je zsyntetyzować do koordynowania przepływu informacji, kreowania i zarządzania projektami marketingowymi czy rozwojowymi, motywowania innych do wspólnych działań, bycia liderem, reprezentantem, wreszcie posiadania szerokich horyzontów i strategicznej perspektywy. Muti-instrumentaliści, od których oczekuje się biegłości gry na każdym instrumencie, a rzadko docenia stałą umiejętność improwizacji z powodu na niedoskonałe instrumenty, którymi dysponują. 

W codziennym działaniu pracowników tych organizacji oznacza to permanentne poczucie braku osiągnięcia pełnego potencjału w realizacji każdego z działań i – mimo tego – konieczność ich domknięcia. Dostarczanie niepełnej informacji przez partnerów skutecznie ogranicza ich potencjał w tym zakresie.

Organizacje turystyczne działają w warunkach silnych napięć organizacyjnych

Wynikają one z konieczności jednoczesnego zarządzania złożonymi i często sprzecznymi aktywnościami lub procesami, składającymi się na dwa wyżej opisane aspekty ich działania. Zadania organizacji turystycznych są często względem siebie przeciwstawne lub nakładające się, do czego trzeba dołożyć permanentną presję czasu i budżetu. Stałym elementem ich funkcjonowania jest konieczność dokonywania wyboru, określania dogodnych proporcji, konieczność częstej zmiany sił i uwagi na kolejne działania.

Z uwagi na ograniczony potencjał kadrowy, napięcie rozkłada się na małą liczbę osób. Efektem jest często pojawiające się poczucie przeładowania obowiązkami, nieokreśloności ram działania, obniżonej wydajności i ograniczonej kontroli nad procesami wśród pracowników organizacji turystycznych, natomiast na szczeblu całej organizacji skutkuje to niższą skutecznością.

Podstawowym rodzajem napięcia organizacyjnego, istniejącego we wszystkich rodzajach organizacji, a nie tylko turystycznych, jest rozdźwięk pomiędzy działaniami eksploatacyjnymi, nastawionymi na efektywność operacyjną i zapewnianie korzystnych wyników, a działaniami eksploracyjnymi, ukierunkowanymi na kreację, innowacyjność, wykorzystywanie szans oraz eksperymentowanie. Przekładając ten uniwersalny wymiar na rzeczywistość działania organizacji turystycznych, można wyróżnić kilkanaście źródeł napięć dotykających sferę zarządczą.

Liczba i siła napięć wynikających z dylematów wskazanych na rysunku nie zależy tylko od szczebla działania organizacji turystycznych, tj. lokalnego i regionalnego, oraz szczebla administracji samorządowej z nimi powiązanymi. Równocześnie są one pochodną wielkości obszaru, jego atrakcyjności turystycznej oraz intensywności rozwoju funkcji turystycznej, wreszcie skłonności do współpracy partnerów oraz struktury członkowskiej organizacji. Dyskutując o kompetencjach formalnych należy pamiętać o tym, że system powinien jednocześnie zapewniać elastyczność organizacji turystycznych na drodze ograniczania napięć.

---

Tekst powstał na potrzeby pierwszej edycji projektu „Akademia liderów – podniesienie kompetencji zawodowych kadry menadżerskiej na temat zarządzania destynacją turystyczną i jakością produktów turystycznych” 2021 i stanowi część artykułu opublikowanego w Poradnika dobrych praktyk – jak skutecznie i efektywnie zarządzać marką terytorialną? wydanego przez Forum Regionalnych Organizacji Turystycznych.

Photo by Afif Ramdhasuma on Unsplash

Literatura: Zakrzewska-Bielawska A. (2017). Amibexterity jako zdolność dynamiczna w odpowiedzi na niepewność otoczenia, Studia Oeconomica Posnaniensia, vol. 5, no. 9.

---

Chcesz zacytować ten tekst? Miło mi! Proszę użyj poniższego opisu literaturowego:
Zmyślony P. (2021). Kompetencje własne terytorialnych organizacji turystycznych w modelach zintegrowanego zarządzania w turystyce, w: Poradnik dobrych praktyk – jak skutecznie i efektywnie zarządzać marką terytorialną?, Forum Regionalnych Organizacji Turystycznych, s. 17-23.