Londyńska szkoła zarządzania strategicznego, czyli szerokie cele i korporacyjny charakter działania

Przykład programowania strategicznego agencji London & Parters pozwala sformułować dwa wnioski. Po pierwsze, im większe miasto, tym bardziej w tworzeniu przewagi konkurencyjnej istotna jest turystyka biznesowa, a nie turystyka czasu wolnego, natomiast DMO zmienia się w convention bureau z elementami turystyki kulturowej i rozrywkowej. Po drugie, im większe miasto, tym bardziej cele rozwoju turystyki oraz branży spotkań nie powinny skupiać się na tych dwóch obszarach, ale wpisywać się w całościową strategię miasta. Aby z tych dwóch wniosków uczynić praktykę, potrzebne jest jednak nieskrępowane działanie, czyli niezależność instytucjonalna DMO. 

London & Partners

Ale po kolei. Londyn jest światowym liderem na rynku turystycznym: 1. lokata w rankingu ECM (45,1 mln noclegów w granicach metropolitalnych we wszystkich typach obiektów zbiorowego zakwaterowania), 5. lokata w rankingu ICCA (153 spotkań międzynarodowych stowarzyszeń Brytanii), wartość całego sektora turystycznego w metropolii szacowana jest na 36 miliardów oraz 700 tys. miejsc pracy.

Ale to tylko część o wiele większej całości. Londyn to przede wszystkim najsilniejsza metropolia świata pod względem gospodarczym, miasto globalne stanowiące główny węzeł przepływu kapitału, inwestycji, idei, pracowników i turystów. Dlatego London & Parters nie jest tradycyjnym DMO, skupiającym się wyłącznie na marketingu turystycznym, ale agencją promocyjną Londynu działającą wyłącznie na rynkach i odpowiedzialną za przyciąganie czterech grup: przedsiębiorców (inwestycje i biznes), spotkań i wydarzeń, studentów oraz odwiedzających, a także wspomaganie ich w uzyskiwaniu jak największej wartości dodanej wynikającej z ich aktywności w Londynie. O genezie jej powstania, celach i budżecie pisał szczegółowo Jacek Borzyszkowski, zainteresowanych zachęcam do lektury. Nam wystarczy wiedzieć, że London & Parters, obok DMO w Amsterdamie i Nowym Jorku, jest pionierem wyznaczającym trendy marketingu terytorialnego także w odniesieniu do turystyki.

Korporacyjny styl zarządzania strategicznego

Ich czteroletnia strategia rozwoju właśnie się kończy, ale jednoroczny plan biznesowy wskazuje na kontynuację orientacji i formuły strategicznej. London & Partners zajmuje się zarządzaniem procesem transferu zewnętrznych zasobów do Londynu: transferu kapitału (promocja i wspieranie inwestycji zagranicznych), transferu wiedzy i talentu/innowacji (promocja szkolnictwa wyższego, pozyskiwanie spotkań i wydarzeń oraz wysokiej jakości mieszkańców), transfer zrównoważonego i dostatniego stylu życia (promocja turystyki wypoczynkowej i rekreacji, wspieranie przedsiębiorstw). Wszystkim wymienionym odbiorcom można komunikować podobne wartości zróżnicowanymi narzędziami. Dlatego wyodrębniono następujące obszary funkcjonalne strategii:

  • promocja i wsparcie handlu zagranicznego i inwestycji (BIZ);
  • promocja i wsparcie turystyki wypoczynkowej;
  • promocja i wsparcie potencjału uniwersyteckiego;
  • promocja i wsparcie potencjału branży spotkań.

Zarządzanie strategiczne ma charakter korporacyjny i jest realizowane w taki sam sposób, jak ma to miejsce w organizacjach funkcjonujących w sferze zaawansowanych usług biznesowych wyłącznie w zakresie rynków zagranicznych. Plany strategiczne zbudowane są zgodnie z koncepcją organizacji uczącej się, w której otoczeniem, głównym zasobem oraz narzędziem działania jest wiedza w rozumieniu specjalizacji miasta wywodzących się z IV sektora (wyspecjalizowane usług biznesowe i sektory kreatywne). Budowanie reputacji Londynu skoncentrowano w trzech obszarach szeroko pojętych zasobów wiedzy:

  • Londyn jako potęga kulturowa,
  • Londyn jako wiodące na świecie centrum nowoczesnych technologii,
  • Londyn jako ośrodek nauk przyrodniczych (w 2018 roku obszar ten został zawężony do medycyny).

I to są właśnie priorytetowe obszary działania London & Partners dotyczące także turystyki i branży spotkań. Zadaniem London & Parters odnośnie tych trzech obszarów jest pobudzenie, łączenie i wzmacnianie działających w tych obszarach firm, instytucji, osób oraz idei i działań. Zastosowano strategię koncentracji/intensyfikacji, czyli zintensyfikowanie zmniejszających się środków finansowych na zaledwie kilku najbardziej wartościowych rynkach, sektorach (rozwój kluczowych struktur partnerskich) oraz rodzajach aktywności (zapewnienie nowych strumieni dochodów).

Cele strategiczne

London & Partners sformułowała 4 podstawowe cele strategiczne, w tym dwa odnoszące się do miasta, a dwa sytuacji wewnętrznej organizacji:

  • kreacja dodatkowych miejsc pracy w wyniku nowych inwestycji, studentów, spotkań oraz odwiedzin turystycznych;
  • wzmocnienie marki (reputacji) Londynu;
  • wzmacnianie sieciowej formuły działania, czyli współpracy partnerskiej;
  • wzmocnienie pozycji London & Parters jako najlepszej organizacji marketingu terytorialnego na świecie.

Wszystkie zakresy działania zostały objęte wymiernymi kluczowymi wskaźnikami efektywności o charakterze ekonomicznym spodziewanymi na koniec obowiązywania strategii. Ponadto, w rocznych biznes planach wskaźniki są jeszcze bardziej uszczegóławiane. Podstawowymi wskaźnikami efektywności są: wartość dodana brutto, liczba nowych miejsc pracy oraz zwrot z zainwestowanego kapitału (ROI) poszczególnych obszarów działalności. Ponadto wskaźniki dotyczą: liczby odbiorców działań, wartości media coverage; ustanowienia nowej relacji partnerskich z podmiotami z zakresu kultury, nowoczesnych technologii oraz nauk przyrodniczych; zapewnienie balansu między finansowaniem publicznym a prywatnym; lokaty London & Parters w rankingu najlepszych korporacji według Sunday Times.

Paradoksalna turystyka?

Czy London & Parters nie tworzy zatem odrębnej strategii rozwoju turystyki? Paradoksalnie, ale – nie zmieniając swojej globalnej orientacji strategicznej – właśnie to zrobił, angażując do tego szerokie grono partnerów gospodarczych, między innymi Aribnb, Hilton, VisitBritain i British Hospitality Association. Ale o tym w kolejnym wpisie.


Więcej:

Jacek Borzyszkowski, Czy DMO to organizacja odpowiedzialna tylko za turystykę? Przykład London & Partners

London & Partners Annual Review 2016-17.

About London & Partners.

Photo by Anthony DELANOIX on Unsplash.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

w

Connecting to %s