Tag Archives: DMO

MiASTA I TURYSTYKA, POLITYKA TURYSTYCZNA, RECENZJE RELACJE

Turystyczny magnes Poznań-Kutaisi: refleksje poprojektowe

Piotr Zmyślony | 20 lipca 2014

Kończy się projekt Turystyczny magnes: wymiana doświadczeń pomiędzy Poznaniem a Kutaisi, którego celem było podzielenie się z gruzińskim miastem dobrymi praktykami z zakresu organizacji i zarządzania turystyką oraz tworzenia podstaw miejskiego systemu informacji turystycznej. Formalnie jeszcze trwa, ale jego główne elementy już za nami (no, może jeszcze jeden się wykroi).  Najważniejszym punktem był dwutygodniowy pobyt szkoleniowy przedstawicieli branży turystycznej Kutaisi w Poznaniu w drugiej połowie maja. W trakcie wymiany myśli i współpracy z przyjaciółmi z Gruzji nasunęło mi się kilka refleksji na temat zarządzania turystyką miejską.

Ale zanim refleksje, najpierw jeszcze o samym projekcie. Jest to grant Ministerstwa Spraw Zagranicznych w ramach konkursu Polska Pomoc Rozwojowa 2014, który wygrał Urząd Miasta Poznania przy silnej współpracy z Poznańską Lokalną Organizacją Turystyczną. Nie jest to pierwszy grant realizowany z Kutaisi, miastem partnerskim Poznania, ale pierwszy turystyczny. Zarys merytoryczny grantu zrodził się w trakcie targów Tour Salon w 2013 roku, wyniki konkursu ogłoszono w styczniu, w kwietniu Anna Aleksandrzak z UMP (kierownik projektu) oraz Wojciech Mania i Jakub Pindych z PLOT pojechali do Kutaisi zobaczyć, jak u nich działa organizacja turystyki, przyjechali, opowiedzieli, jak działa, na tej podstawie stworzyliśmy program dla nich, kiedy przyjadą do nas, a potem oni przyjechali do Poznania. Reprezentacja duża, kilkanaście osób, wybranych tak, aby odzwierciedlać całą heterogeniczość turystyki: urzędnicy, restauratorzy, hotelarze, tour operatorzy, pracownicy lotniska. Program workshopu możecie zobaczyć tutaj, ja tylko powiem, że było intensywnie: merytorycznie (duża liczba warsztatów i wizyt studyjnych), turystycznie (jakbym tylko miał czas, to bym wreszcie zwiedził dokładnie Poznań), i towarzysko (ci Gruzini, to dusze towarzystwa są).

Czego się dowiedziałem w ramach wymiany doświadczeń?

Po pierwsze, rozwój turystyki to decyzja polityczna

Jeśli miasto nie posiada unikalnych w skali światowej walorów turystycznych (a zarówno Kutaisi, jak i Poznań nie mają), to rozwój turystyki może następować tylko dlatego, że politycy tak zadecydują. Najważniejsza jest stabilność, ona determinuje wszystko. W Gruzji i w Kutaisi zmiana ekip rządzących następuje tak szybko, że trudno cokolwiek nie tylko wprowadzić w życie, ale z kim to, co ma zostać wprowadzone, przedyskutować. A jeśli do tego dodamy brak współpracy między poszczególnymi szczeblami oraz zwyczaj odrzucania tego, co zrobiła poprzednia ekipa, co jest częste w młodych demokracjach, to mamy pełny obraz. Turystyki nie da się „rozkręcić” w czasie jednej kadencji, tym bardziej skróconej. Jeśli zatem mamy mówić o rozwoju turystyki, to możemy stwierdzić, że najpierw polityka turystyczna, a potem zarządzanie turystyką. W Poznaniu najważniejszą decyzją polityczną było powołanie PLOT, a potem konsekwentne (według mojej opinii zbyt powolne, ale zawsze) przekazywanie tej organizacji prerogatyw planowania i rozwoju turystyki.

Po drugie, programy pomocowe zostają często na papierze

Okazało się, że nasi przyjaciele z Kutaisi dużo wiedzą odnośnie planowania turystyki, o wielu teoriach, podejściach i praktykach w tym zakresie już słyszeli. Przed Poznaniem do Gruzji przyjechało wiele zespołów w ramach europejskich programów pomocowych. Byli Brytyjczycy, Włosi, są także Amerykanie. W większości przypadków rezultatem takich projektów było stworzenie dokumentu strategii lub programu rozwoju turystyki. Ponadto dwóch naszych uczestników napisało strategię, najlepszą, bo najcelniej definiującą potrzeby i wyzwania rozwojowe. Stworzono koncepcję krajowej sieci informacji turystycznej, mającej być podstawą lokalnych/regionalnych organizacji turystycznych. A potem projektanci skończyli projekt i wyjechali, a w Gruzji została polityka. Dlatego nasi gruzińscy przyjaciele oczekiwali od nas przykładów praktycznego działania, a nie kolejnej strategii. Jednym z niewielu efektów, które nie pozostały na papierze, jest amerykański zagraniczna kampania promocyjna enoturystyki gruzińskiej, realizowana w ramach programu Economic Prosperity Initiative będącego częścią USAID Caucasus.

Czytaj dalej →

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Identification of Leadership in Emerging Tourist Destinations [publikacja]

Piotr Zmyślony

Purpose – Developing destinations miss well-established networking structures and management experiences. The greatest impact on their success is made by the most active stakeholders who are able to pool and mobilise partners and coordinate their efforts to realise common goals. Thus, the purpose of the paper is to propose a method of identifying and evaluating leadership potential of stakeholders in emerging tourist destinations; and to verify this method in three Polish destinations.

Design/methodology/approach – The research is based on a stakeholders’ potential analysis and the network approach. To identify destination leadership, the method – adapted from an axiological analysis of regional development participants – is used and verified in rural, coastal and mountain destinations in Poland. An in-depth analysis of stakeholders representing the public, private and non-profit sectors is conducted to assess their leadership potential. Ultimately, 183 interviews were conducted.

Findings – Based on literature review, five dimensions of destination leadership were identified: networking capability, analytical abilities, impact capability, economic potential, and legitimacy. In emerging destinations, the most influential stakeholders are characterised by strong impact, analytical leadership capabilities and legitimacy.

Research limitations/implications – The paper provides insights into destination leadership discussion and research. The limited number of verification cases and limited qualitative data analysis could be seen as its limitation.

Practical implications – Emerging destinations have incomplete leadership. An imbalanced structure of destination leadership may have serious consequences on stability and development of destinations; it also affects the process of identification of potential leaders.

—

Zmyslony, P. (2014). Identification of Leadership in Emerging Tourist Destinations, „Tourism Review”, Vol. 69 Iss: 3, 173-186.

Zwykły wpis
ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Czym jest zarządzanie turystyką w mieście?

Piotr Zmyślony | 4 maja 2014

W ostatnich latach obserwuje się w miastach profesjonalizację działań z zakresu planowania i marketingu w odniesieniu do turystyki. Funkcjonujące już organizacje turystyczne oraz komórki w magistratach zmieniają swoją strukturę, pojawiają się nowe pomysły na współpracę dotąd niewspółpracujących instytucji, międzynarodowe przykłady podpowiadają dobre rozwiązania, trwa boom na powoływanie convention bureaux. Jednym zdaniem – obserwujemy rozwój zarządzania turystyką w mieście. Warto poukładać terminologicznie tą trudną i jednocześnie ciekawą sferę działalności.

Dotąd nie ugruntowało się jedno akceptowane przez wszystkich określenie. W literaturze anglojęzycznej spotkać można określenia: destination management, destination planning and management, destination marketing and management, a także destination governance. Zazwyczaj odnoszą się one do tego samego zjawiska, jednak akcentują inne obszary działalności wchodzące w jego skład – planowanie, marketing, współrządzenie lub ogólny rozwój turystyki. W praktyce i teorii zarządzania turystycznymi jednostkami terytorialnymi nie spotyka się wyraźnego rozróżnienia między zarządzaniem turystyką w mieście a zarządzaniem innymi rodzajami regionów turystycznych. Jedynie biznesowy charakter miast sprawia, że większy nacisk kładzie się tu na działanie wspomnianych biur kongresów i spotkań. Nie wchodząc jednak w rozważania nad typami organizacji odpowiedzialnych za zarządzanie turystyką, warto zastanowić się, czym jest to zarządzanie, czyli jakie obszary działań skupia.

Zarzadzanie turystyka w miescie

Miasto – a także każdy inny obszar turystyczny – nie jest zwartą, jednorodną strukturą organizacyjną, dlatego zarządzanie nim różni się od zarządzania przedsiębiorstwem lub instytucją publiczną. Klasyczne funkcje zarządzania – planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola – wymagają adaptacji do multidyscyplinarnej natury turystyki i złożoności terytorialnych, sieciowych produktów turystycznych. Ich tworzenie wymaga zharmonizowania działań wielu podmiotów i instytucji oraz pogodzenia różnych interesów. Można zatem stwierdzić, że zarządzanie turystyką w mieście polega na sterowaniu różnorodnością oraz przezwyciężaniu rozproszenia, które są naturalne dla turystyki.

Ujęcie wąskie

Zarządzanie turystyką w mieście (destination management) w ujęciu wąskim dotyczy na integracji działań niezbędnych do dokonania wymiany zachodzącej w różnej formie między mastem a odwiedzającymi go turystami. W związku z tym, proces ten obejmuje z jednej strony zarządzanie usługami i atrakcjami turystycznymi oferowanymi w mieście, a z drugiej strony zarządzanie popytem, uzależnione od wielkości i struktury ruchu turystycznego oraz stopnia zadowolenia odwiedzających (por. Goeldner, Ritchie 2003; Minguzzi 2006). Czytaj dalej →

Zwykły wpis
HISTORIA TURYSTYKI, MiASTA I TURYSTYKA, SPOTKANIA WYDARZENIA EVENTY, ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Detroit i inne przypadki: początki zarządzania turystyką w miastach

IACB

W Polsce zarządzanie turystyką w miastach wciąż postrzegane jest jako nowoczesne (co należy odczytywać jako nowe) podejście do całokształtu działań prorozwojowych w odniesieniu do miejskiej gospodarki turystycznej. Zacząłem zatem szperać w literaturze, żeby dowiedzieć się, kiedy to wszystko się zaczęło. Okazało się, że albo można być młodym mając grubo ponad 100 lat, albo na tyle można liczyć skalę naszego opóźnienia w tym temacie.

Historia zarządzania turystyką w miastach sięga już ponad 125 lat i zaczęła się niemal równocześnie na dwóch kontynentach: europejskim i amerykańskim. Pierwsze organizacje turystyczne w Europie powstały w miastach szwajcarskich: Zurychu (1885), Bazylei (1890) i Bernie (1890) jako wspólne inicjatywy przedsiębiorców pochodzących ze sfery hotelarskiej, gastronomicznej i handlowej. W tym samym czasie zaczęto zakładać organizacje w miastach amerykańskich, przy czym ta potrzeba narodziła się na gruncie turystyki biznesowej. Powszechnie uważa się, że to właśnie w Stanach Zjednoczonych powstała nowoczesna formuła konferencji i konwencji jako specjalnie przygotowywanych, wielkich spotkań stowarzyszeń, przedsiębiorstw czy partii politycznych. Sformułowanie „rynek spotkań” powstały właśnie dla podkreślenia profesjonalnego charakteru tego rodzaju działalności, jaką stała się organizacja spotkań i wydarzeń.

Przełom XIX i XX wieku charakteryzował się dużym wzrostem liczby stowarzyszeń, aliansów, trustów i innych form współpracy społecznej i gospodarczej, a także partyjnej. Szybko zrozumiano, że goszczenie coraz liczniejszych i większych konwencji daje nie tylko bezpośrednie zyski, ale jest źródłem mnożnikowych efektów ekonomicznych, a także buduje pozytywny wizerunek miasta, pod warunkiem jednak, gdy przedsiębiorcy specjalizujący się w świadczeniu pojedynczych usług – hotelarze, restauratorzy i dostarczyciele żywności, przewoźnicy kolejowi, właściciele obiektów kongresowo-wystawienniczych – połączą siły i zaczną promować i sprzedawać swoje usługi jako zintegrowany marketingowo produkt.

Pierwsze podmioty powołane do tego celu miały formę zrzeszeń gospodarczych (patrz poniższe zestawienie), jednak za pierwszą organizację, która stała się wzorcem formuły zarządzania, a raczej marketingu w odniesieniu do turystyki na szczeblu miasta, była Detroit Convention League (DCL). Na pomysł powołania instytucji reprezentującej usługodawców turystycznych i transportowych, właścicieli obiektów kongresowych i handlowców, wpadł dziennikarz Detroit Journal, Milton J. Carmichael, który w opublikowanym tekście w lutym 1896 roku wskazał korzyści finansowe i promocyjne, jakie przynosi miastu organizacja kongresów, wykazał potencjał rozwojowy rynku spotkań oraz przedstawił formułę funkcjonowania i finansowania organizacji, która miała pełnić funkcję promotora i przedstawicielstwa handlowego Detroit w całym kraju. Stwierdził on, że skoro dotąd Detroit uzyskało miano centrum kongresowego bez żadnego wysiłku promocyjnego, oznacza to, że uczestnicy kongresów i biznesmeni uważają je za atrakcyjne i chcą go odwiedzać, należy zatem ten potencjał jak najszybciej i najmocniej wykorzystać.

Autor tekstu nie musiał długo czekać na konkretny odzew czytelników. Jeszcze w tym samym miesiącu lokalna izba handlowa oraz klub fabrykantów połączyli swoje siły powołując instytucję, którą nazwali na początku The Detroit Convention and Businessmen’s League i której sekretarzem został sam pomysłodawca. Misję organizacji określili jako „ściganie tych wszystkich konwencji i kongresów”, co w ówczesnym języku biznesowym oznaczało oznaczało marketing i sprzedaż bezpośrednią infrastruktury konferencyjnej miasta. Carmichael w pierwszym roku przejechał ponad 27 tysięcy kilometrów jako przedstawiciel handlowy miasta, promując go jako najpiękniejsze miasto w kraju, w którym mieszkańcy konkurują między sobą, by jak najlepiej ugościć przyjezdnych. W efekcie zdobył on ponad 300 zleceń na organizację kongresów w Detroit. O dalszej historii działania organizacji możecie poczytać tutaj.

Działania DCL ukształtowały model biznesowy biur kongresów i wizyt oraz nowy zawód event menedżera miasta i regionu. U jego formuły legły trzy rodzaje aktywności, które obowiązują we współczesnych biurach spotkań i kongresów: integracja lokalnych przedsiębiorców w celu promocji i sprzedaży wspólnego produktu; aktywne działania z zakresu marketingu bezpośredniego; stworzenie formuły lokalnych ambasadorów spotkań, polegające na przekonywaniu członków społeczności lokalnej zasiadających w organach ważnych stowarzyszeń i instytucji, aby doprowadzili oni do organizacji krajowych konwencji tych organizacji właśnie w Detroit.

W 1915 w St. Louis powstało pierwsze zrzeszenie biur kongresów i wizyt pod nazwą Stowarzyszenie Sekretariatów Kongresów (The Association of Convention Secretaries), które działa do dziś pod nazwą Destination Marketing Association International (DMAI). Na zdjęciu zjazd stowarzyszenia w 1926 roku (Ford & Peeper, 2008).

 Pierwsze biura kongresów i wizyt w USA [Rok | Miasto | Nazwa lub forma]:

  • 1888 | Milwaukee | Association for Advancement of Milwaukee
  • 1888 | Des Moines | Association of Commerce
  • 1896 | Detroit | Detroit Convention League
  • 1902 | Honolulu | lokalny komitet przedsiębiorców
  • 1904 | Cleveland | Convention Board
  • 1908 | Atlantic City | Atlantic City Publicity Bureau
  • 1908 | Chicago | lokalny komitet przedsiębiorców
  • 1908 | St. Paul | Convention Bureau
  • 1909 | Denver | grupa przedsiębiorców
  • 1909 | San Francisco  | San Francisco Convention & Tourist League

 

Opracowanie na podstawie:

Ford, R.C., Peeper, W.C. (2008), Managing Destination Marketing Organisations: The task, roles and responsibilities of the Convention and Visitors Bureau Executive, ForPer Publications, Orlando.

Seiser B. (2008) European city tourism organisations: How city tourism organizations in Europe prepare themselves for rough times in saturated markets, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken.

Swarbrooke J., Horner S. (2001) Business travel and tourism, Butterworth-Heinemann, Oxford.

Visit Detroit (2013). 117 Years of Service for Detroit Metro Convention & Visitors Bureau, Detroit Metro Convention & Tourism Bureau.

Zwykły wpis
RECENZJE RELACJE

POT-ROT-LOT – konieczne korekty systemu [komentarz]

Piotr Zmyślony | „Aktualności turystyczne” 5 grudnia 2013

Trójstopniowy system organizacyjny turystyki, zaprojektowany na przełomie wieków na bazie rozwiązań i doświadczeń państw zachodnioeuropejskich, jest już nastolatkiem. Z jednej strony, jest on w zasadniczej części prawidłowo rozwinięty, ma już spory bagaż doświadczeń oraz względną niezależność w działaniu, jest także w miarę elastyczny. Z drugiej strony, z racji młodego wieku, wciąż wymaga życzliwego, pośredniego wsparcia oraz korekty tych kwestii, które w ferworze pierwszej dekady rozwoju pozostawały na drugim planie, a teraz stają się kluczowe. Wyróżniłbym cztery z nich: uporządkowanie systemu, pogłębienie współpracy między szczeblami, wzmocnienie LOT-ów oraz przygotowanie się do nowych zasad finansowania UE. Są one ze sobą połączone, dlatego ich podjęcie powinno nastąpić w sposób zintegrowany.

Wszystkie te obszary należy poprawić, ponieważ wkraczamy w nową perspektywę finansową Unii Europejskiej, a wiemy, że zasady finansowania turystyki zmienią się diametralnie. Nie jest ona wymieniona jako jeden z 11 obszarów tematycznych podlegających bezpośredniemu wsparciu. Można powiedzieć, że UE zakończyła czas, w którym pomagała budować, a potem wzmacniać strukturę organizacyjną turystyki w Polsce, zapoczątkowaną na długo przed tym, jak do niej wstąpiliśmy, bo już od programu PHARE. Dla niej jesteśmy obecnie krajem wysoko rozwiniętym pod tym względem, teraz przyszedł czas na skupienie się na produkcie, a więc sferze rynkowej. Słowa-klucze na kolejne lata to przedsiębiorczość, konkurencyjność oraz internacjonalizacja. Program Inteligentny Rozwój – bo w nim ostatecznie odnajdziemy pieniądze na wsparcie turystyki – zapewniać będzie współfinansowanie działań promocyjnych przedsiębiorstw (indywidualnych i tworzących sieci), i to prowadzonych za granicą. Takie są na razie podstawowe warunki. Ta zmiana perspektywy będzie rewolucją w działaniach ROT-ów i LOT-ów, które w oczach UE są już dojrzałymi strukturami, a więc bezpośredniej pomocy finansowej na działalność bieżącą nie potrzebują, bo dobrze sobie radzą same. A jednym z warunków ich siły powinna być współpraca i wymiana doświadczeń bez sztucznych granic między szczeblami.

Cały komentarz: Konieczne korekty systemu, „Aktualności turystyczne„, grudzień 2013.

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Consumer response to promotional pricing of urban tourism product: The case of Poznań (Poland) [publikacja]

Piotr Zmyślony

Abstract: The paper refers to consumer involvement in unusual promotional activities, which are simultaneous 50% price cuts of basic tourism services in the city. The aim of the paper is to estimate how long promotional pricing in the form of a marketing event organized once a year can produce positive consumer response and therefore can be considered as an effective marketing tool. A survey among consumers and organisations involved in the event has been carried out since the very first edition and has been repeated using the same methodology. The findings show that consumers reactions to promotional pricing and thus the effectiveness of this marketing tool decreases after the third event edition. Moreover, despite the growing number of the services sold up to the third edition the share of visitors in consumer structure fluctuates with a decreasing tendency.

Keywords: promotional pricing, place marketing, consumer behaviour, cities, Poland

Zmyślony P. (2012). Consumer response to promotional pricing of urban tourism product: The case of Poznań (Poland), „Actual Problems of Economics”, 2(7), 84-93.

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Metody identyfikacji wczesnych symptomów kryzysu funkcji turystycznej [publikacja]

Piotr Zmyślony

Streszczenie: Celem artykułu jest określenie zakresu występowania symptomów kryzysu funkcji turystycznej w mieście lub, innymi słowy, zbadanie stopnia niebezpieczeństwa jego wystąpienia, w warunkach braku wyczerpującej i wiarygodnej informacji statystycznej na ten temat. Zakresem przestrzennym badania jest Poznań. Jego wybór stanowi konsekwencję wcześniejszych badań, z których wynika, że turystyka w mieście znajduje się obecnie w fazie późnego rozwoju [Czernek, Zmyślony, 2011; Majewska, 2011]. Według opinii badaczy zajmujących się tematem [m.in. Butler, 1980; Manente, Pechlaner, 2006; van der Borg 1991], właśnie pod koniec tej fazy mogą pojawiać się symptomy późniejszej stagnacji i upadku. Poza tym, z uwagi na burzliwość procesów społeczno-gospodarczych niewykluczona jest zmiana kolejności faz cyklu i nagłe wystąpienie kryzysu.

Realizacja celu wymaga wykorzystania źródeł wtórnych w postaci danych statystycznych dotyczących kształtowania się funkcji turystycznej Poznania, a także, w warunkach niedostatku wyczerpującej informacji, przeprowadzenia badań pierwotnych opartych na metodach heurystycznych w formie ankiety internetowej przeprowadzonej wśród lokalnych ekspertów z zakresu turystyki reprezentujących trzy sfery: zarządzanie publiczne, biznes oraz środowisko akademickie.

Słowa kluczowe: zarządzanie kryzysowe, turystyka miejska, cykl życia destynacji, metody heurystyczne, Poznań.

Zmyślony P. (2012). Metody identyfikacji wczesnych symptomów kryzysu funkcji turystycznej, Zeszyty Naukowe SGH nr 35, Kolegium Gospodarki Światowej, 49-60. [PDF]

Zwykły wpis