Monika Dembińska | 12 lutego 2016 | seminarium
Tag Archives: zarządzanie
Rola personelu tymczasowego w tworzeniu wartości wydarzenia w branży spotkań, cz. 2
Monika Dembińska | 10 lutego 2016 | seminarium
Jak określono w poprzedniej części tego wątku, personel obsługujący wydarzenie służyć może za narzędzie budowania relacji w branży spotkań, tworzenia jakości obsługi oraz źródło pozyskiwania informacji zwrotnej o przebiegu spotkania. Tym razem przybliżone zostaną rozwiązania logistyczne wydarzenia biznesowego, w realizację których zaangażowano pracowników zewnętrznych. Działania te, w ujęciu holistycznym, odpowiadać miały na potrzeby delegatów i tworzyć wartość dodaną spotkania. Za przykład do prezentacji dobrych praktyk posłuży European Wind Energy Conference, poświęcona tematyce energii odnawialnych, która miała miejsce w Warszawie w kwietniu 2010 roku.
Rola personelu tymczasowego w tworzeniu wartości wydarzenia w branży spotkań, cz. 1
Monika Dembińska | 7 lutego 2016 | seminarium
Ludzie są niewątpliwie kluczem do sukcesu przeprowadzanych projektów (obok innych, równie istotnych zmiennych, wynikających z ich specyfiki, takich jak lokalizacja, koszty, czy umiejscowienie w czasie). To od zaangażowania wykonawców zależy w największym stopniu przebieg danego przedsięwzięcia. Opinia ta znajduje swoje uzasadnienie, gdyż to właśnie zasoby ludzkie odpowiedzialne są za utrzymywanie właściwych relacji z klientami, ich efektywną i wydajną obsługę, wprowadzenie innowacyjnych produktów oraz usług, szybkie i kosztowo efektywne wytwarzanie produktów, jak i świadczenie zindywidualizowanych usług o wysokiej jakości (Olak 2011).
Holandia i Amsterdam wchodzą w nową erę marketingu na globalnym rynku spotkań
Piotr Zmyślony | 22 września 2015
Wczoraj the Netherlands Board of Tourism & Conventions (NBTS), czyli holenderska organizacja turystyczna oraz convention bureau w jednym, ogłosiła start nowej platformy marketingowej poświęconej branży spotkań. Nie jest to jednak tylko odświeżenie wyglądu strony internetowej, to zupełna redefinicja strategii funkcjonowania na tym globalnym rynku. Gdy w Polsce trwa przedpotopowy wyścig infrastrukturalny miast na najlepsze centrum konferencyjne budowane za pieniądze unijne, Holandia rozpoczęła właśnie rewolucję marketingową narodowych i miejskich convention bureaus.
Rewolucja pod nazwą Conventions.Holland.com ma dwa wymiary. Pierwszym jest zmiana filozofii promocji i sprzedaży. Drugi to rewolucja przestrzenna.
Realizator, partner czy przywódca? O modelu współpracy JST–ROT–LOT–LGD [relacja]
Piotr Zmyślony | 12 grudnia 2014
W zakończonym dziś VII Gremium Ekspertów Turystyki odbywającym się w Krakowie i Suchej Beskidzkiej moderowałem dyskusję panelową pt. „Realizator, Partner czy Przywódca? Model współpracy JST–ROT–LOT–LGD”. Mimo, że trójszczeblowy system zarządzania i promocji turystyki ma już 15 lat, wciąż nieprecyzyjnie określone kwestie funkcjonowania ROT i LOT rodzą ważne pytania, na które staraliśmy się wspólnie odpowiedzieć. Warto je powtórzyć, tej dyskusji nie można zamykać w wąskim gronie.
Organizatorzy konferencji do panelu zaprosili Zdzisława Pawlickiego kierującego ZROT, Zbigniewa Frączyka kierującego ROTWŁ oraz Jana Mazurczaka kierującego PLOT. Poza tym głos zabierał Jacek Janowski, dyrektor Departamentu Produktu Turystycznego Współpracy Regionalnej POT, oraz przedstawiciele ROT-ów, LOT-ów, MRiRW oraz środowiska naukowego.
Miejsce ROT i LOT
Krótko rzecz ujmując, ROT-y, LOT-y funkcjonują jako reprezentanci podmiotów podaży w regionach, działając jako pośrednicy między nimi a sferą popytu i stając się podwójnymi agentami: reprezentują regiony w oczach turystów, jednocześnie działają na rzecz turystów w regionach. Ponadto spajają sferę publiczną ze sferą rynkową – dzięki nim branża „ma dojście” do władz samorządowych w kwestiach związanych z turystyką, z punktu widzenia tych drugich LOT-y i ROT-y wiedzą „o co chodzi tej branży”. Gdyby ich nie było, turystyka nie mogłaby funkcjonować, trzeba było by je wymyślić.
Założenie minimalnej ingerencji w funkcjonowanie szczebla regionalnego i lokalnego spowodowało, że Ustawa o POT reguluje tylko ogólne wspólne zadania terytorialnych OT (uszczegółowione dla ROT i LOT przez założenia tworzenia systemu promocji), pozostawiając dowolność w kwestiach organizacyjnych i szczegółowym podziale kompetencji. Konsekwencją tego stanu jest przypadkowość rozwiązań w poszczególnych województwach. Praktyka pokazała, że stworzony 5 lat temu „Kodeks dobrych praktyk” nie jest w praktyce wykorzystywany. Niejednoznaczność reguł źle wpływa na ewolucję systemu.
Berlin Tourismus & Kongress GmbH: korporacyjne zarządzanie turystyką w metropolii
Piotr Zmyślony, Klaudyna Kowalska | 9 grudnia 2014
Berlin Tourismus & Kongress GmbH (BT&K) to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, która działa pod marką visitBerlin i od 1993 roku zajmuje się zarządzaniem turystyką oraz międzynarodową promocją Berlina. Jej działalność jest przykładem korporacyjnego zarządzania turystyką w mieście.
Korporacyjne i partycypacyjne zarządzanie turystyką w mieście
Piotr Zmyślony | 8 grudnia 2014
W teorii zarządzania turystyką wyodrębniły się dwa główne podejścia koncepcyjne: zorientowane na społeczność lokalną oraz korporacyjne. Stanowią one rozwiązania modelowe, między którymi rozciąga się przestrzeń wyboru rozwiązań przyjętych w konkretnych miastach, ale także regionach.
Podejście korporacyjne
Podejście korporacyjne do zarządzania turystyką (corporate governance approach) jest próbą przeniesienia technik i instrumentów zarządzania korporacjami na grunt zarządzania JST. Zarządzanie turystyką w myśl tej koncepcji jest bliższe zintegrowanemu, scentralizowanemu zarządzaniu, opartemu na hierarchicznych zależnościach i podległości, realizowanemu zwykle przez jeden lub kilka podmiotów, najczęściej prywatnych. Skupienie zarządzania w ramach jednego ośrodka zapewnia optymalną koordynację działań wielu podmiotów oraz skuteczność podejmowanych decyzji. W podejściu tym, realizowanym najczęściej w dużych miastach, dominują cele rynkowe, realizowane w oparciu o zasoby kulturowe postrzegane jako dobra publiczne. Wysiłki DMO kierowane są na komercjalizację produktów turystycznych.
Zarzadzanie korporacyjne przybiera najczęściej formę zorientowaną na interesy interesariuszy, w której mieszkańcy, usługodawcy, osoby pracujące w sektorze turystycznym, a czasem nawet władze lokalne, są uznawane jako zwierzchnicy miejskiego DMO. Podstawą takiego zarządzania korporacyjnego są: zasada zaangażowania interesariuszy (najczęściej w formie kontrolnej) zapewniające równowagę w realizacji ich interesów, skuteczność podejmowanych działań, efektywność wykorzystania zasobów oraz transparentność funkcjonowania DMO.
Podejście partycypacyjne
Podejście zorientowane na społeczność lokalną (zwane także jako społecznościowe lub partycypacyjne, ang. community approach) opiera się na paradygmacie zrównoważonego rozwoju. Koncepcja powstała w opozycji do odgórnego, czysto rynkowego programowania rozwoju turystyki, realizowanego często w interesie dużych korporacji, niedbających o następstwa ich działań dla rozwoju społeczno-gospodarczego miast i regionów. Podstawą koncepcji jest traktowanie społeczności lokalnej nie jako przedmiotu, ale podmiotu rozwoju turystyki, dlatego kluczowe jest najszersze zaangażowanie mieszkańców w proces jej planowania oraz kontrolowania efektów jej rozwoju. Włączenie lokalnej społeczności w zarządzanie turystyką zależne jest od stopnia własności lokalnych walorów turystycznych i przedsiębiorstw turystycznych, jednak do pełnego zaangażowania brakuje nadanie im narzędzi do podejmowania decyzji. Czytaj dalej
tourism in the city 