Tag Archives: destination management

MiASTA I TURYSTYKA, POLITYKA TURYSTYCZNA, RECENZJE RELACJE

Turystyczny magnes Poznań-Kutaisi: refleksje poprojektowe

Piotr Zmyślony | 20 lipca 2014

Kończy się projekt Turystyczny magnes: wymiana doświadczeń pomiędzy Poznaniem a Kutaisi, którego celem było podzielenie się z gruzińskim miastem dobrymi praktykami z zakresu organizacji i zarządzania turystyką oraz tworzenia podstaw miejskiego systemu informacji turystycznej. Formalnie jeszcze trwa, ale jego główne elementy już za nami (no, może jeszcze jeden się wykroi).  Najważniejszym punktem był dwutygodniowy pobyt szkoleniowy przedstawicieli branży turystycznej Kutaisi w Poznaniu w drugiej połowie maja. W trakcie wymiany myśli i współpracy z przyjaciółmi z Gruzji nasunęło mi się kilka refleksji na temat zarządzania turystyką miejską.

Ale zanim refleksje, najpierw jeszcze o samym projekcie. Jest to grant Ministerstwa Spraw Zagranicznych w ramach konkursu Polska Pomoc Rozwojowa 2014, który wygrał Urząd Miasta Poznania przy silnej współpracy z Poznańską Lokalną Organizacją Turystyczną. Nie jest to pierwszy grant realizowany z Kutaisi, miastem partnerskim Poznania, ale pierwszy turystyczny. Zarys merytoryczny grantu zrodził się w trakcie targów Tour Salon w 2013 roku, wyniki konkursu ogłoszono w styczniu, w kwietniu Anna Aleksandrzak z UMP (kierownik projektu) oraz Wojciech Mania i Jakub Pindych z PLOT pojechali do Kutaisi zobaczyć, jak u nich działa organizacja turystyki, przyjechali, opowiedzieli, jak działa, na tej podstawie stworzyliśmy program dla nich, kiedy przyjadą do nas, a potem oni przyjechali do Poznania. Reprezentacja duża, kilkanaście osób, wybranych tak, aby odzwierciedlać całą heterogeniczość turystyki: urzędnicy, restauratorzy, hotelarze, tour operatorzy, pracownicy lotniska. Program workshopu możecie zobaczyć tutaj, ja tylko powiem, że było intensywnie: merytorycznie (duża liczba warsztatów i wizyt studyjnych), turystycznie (jakbym tylko miał czas, to bym wreszcie zwiedził dokładnie Poznań), i towarzysko (ci Gruzini, to dusze towarzystwa są).

Czego się dowiedziałem w ramach wymiany doświadczeń?

Po pierwsze, rozwój turystyki to decyzja polityczna

Jeśli miasto nie posiada unikalnych w skali światowej walorów turystycznych (a zarówno Kutaisi, jak i Poznań nie mają), to rozwój turystyki może następować tylko dlatego, że politycy tak zadecydują. Najważniejsza jest stabilność, ona determinuje wszystko. W Gruzji i w Kutaisi zmiana ekip rządzących następuje tak szybko, że trudno cokolwiek nie tylko wprowadzić w życie, ale z kim to, co ma zostać wprowadzone, przedyskutować. A jeśli do tego dodamy brak współpracy między poszczególnymi szczeblami oraz zwyczaj odrzucania tego, co zrobiła poprzednia ekipa, co jest częste w młodych demokracjach, to mamy pełny obraz. Turystyki nie da się „rozkręcić” w czasie jednej kadencji, tym bardziej skróconej. Jeśli zatem mamy mówić o rozwoju turystyki, to możemy stwierdzić, że najpierw polityka turystyczna, a potem zarządzanie turystyką. W Poznaniu najważniejszą decyzją polityczną było powołanie PLOT, a potem konsekwentne (według mojej opinii zbyt powolne, ale zawsze) przekazywanie tej organizacji prerogatyw planowania i rozwoju turystyki.

Po drugie, programy pomocowe zostają często na papierze

Okazało się, że nasi przyjaciele z Kutaisi dużo wiedzą odnośnie planowania turystyki, o wielu teoriach, podejściach i praktykach w tym zakresie już słyszeli. Przed Poznaniem do Gruzji przyjechało wiele zespołów w ramach europejskich programów pomocowych. Byli Brytyjczycy, Włosi, są także Amerykanie. W większości przypadków rezultatem takich projektów było stworzenie dokumentu strategii lub programu rozwoju turystyki. Ponadto dwóch naszych uczestników napisało strategię, najlepszą, bo najcelniej definiującą potrzeby i wyzwania rozwojowe. Stworzono koncepcję krajowej sieci informacji turystycznej, mającej być podstawą lokalnych/regionalnych organizacji turystycznych. A potem projektanci skończyli projekt i wyjechali, a w Gruzji została polityka. Dlatego nasi gruzińscy przyjaciele oczekiwali od nas przykładów praktycznego działania, a nie kolejnej strategii. Jednym z niewielu efektów, które nie pozostały na papierze, jest amerykański zagraniczna kampania promocyjna enoturystyki gruzińskiej, realizowana w ramach programu Economic Prosperity Initiative będącego częścią USAID Caucasus.

Czytaj dalej →

Zwykły wpis
HISTORIA TURYSTYKI, MiASTA I TURYSTYKA, SEMINARIUM MIEJSKIE, ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Wojna i dziedzictwo kulturowe: cykl życia funkcji turystycznej Dubrownika

Magda Woźniak, Piotr Zmyślony | 22 czerwca 2014

Altstadt Dubrovnik

To małe miasto, które ze względu na nieprzytomne wręcz bogactwo kulturowe i historyczne nazywane jest perłą Adriatyku, przeżyło zarówno zalew propagandy komunistycznej i turystyki socjalnej, jak i nawałnicę kul z karabinów maszynowych w mrocznych czasach konfliktu bałkańskiego. Obecnie przyjmuje rekordowe liczby turystów i niezliczone potoki wycieczkowiczów, jednak paradoksalnie znajduje się w fazie niegroźnej na razie stagnacji, która być może przejdzie w długotrwałą stabilizację, która Dubrownikowi się po prostu należy.

Dubrownik to blisko 50-tysięczne miasto położone na południu Chorwacji w regionie Dalmacji. Rozciąga się u podnóża wapiennych zboczy Gór Krasu na niewielkim półwyspie u wybrzeży Morza Adriatyckiego. Ze względu na swoje bogactwo kulturowe i historyczne w 1979 roku został wpisany na Listę Światowego Dziedzictwa UNESCO.

Początki rozwoju gospodarki turystycznej w mieście sięgają początku XX wieku. Pomimo kryzysów wywołanych wojnami, funkcjonowaniem gospodarki centralnie zarządzanej w czasach komunizmu, następował nieprzerwanie jej rozwój – wybudowano wiele hoteli, rozszerzono również działalność biur podróży oraz wzbogacono ofertę turystyczną – m.in. udostępniono turystom mariny. Działania te, w tym także odpowiednia promocja kraju, przyczyniły się do wzrostu dochodów ludzi zajmujących się turystyką. Sektor ten stał się numerem jeden w Dubrowniku, prześcigając nawet przemysł morski. Pod koniec lat 80. liczba udzielonych noclegów wynosiła 2,1 mln rocznie. Można stwierdzić, że do tego czasu miasto przeszło niemal wszystkie fazy cyklu życia turystycznego, osiągając stan dojrzałości, czyli przechodząc z fazy konsolidacji do fazy stagnacji.

TALC-Dubrownik

Lata 1990-1995 to dla Dubrownika szczególnie trudny okres ze względu na wybuch wojny na Bałkanach. Już na jej początku, 5 października 1991 rozpoczęły się ataki artyleryjskie na miasto, a jego oblężenie trwało niemal rok. Nastąpiło dramatycznie szybkie przejście funkcji turystycznej w fazę upadku. Mimo wszystko liczba turystów nie spadła do zera – utrzymywała się na dość wysokim poziomie 116 tysięcy osób, głównie turystów krajowych. Kolejne lata (1992-1993) charakteryzowały się nadal niskim poziomem ruchu turystycznego, ale ciągle nie całkowitym jego spadkiem. Ten czas można by nazwać wojenną fazą eksploracji – turystów było niewielu, baza noclegowa była słabo rozwinięta, dostępność komunikacyjna była znacznie ograniczona głównie przez działania zbrojne.  Czytaj dalej →

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Identification of Leadership in Emerging Tourist Destinations [publikacja]

Piotr Zmyślony

Purpose – Developing destinations miss well-established networking structures and management experiences. The greatest impact on their success is made by the most active stakeholders who are able to pool and mobilise partners and coordinate their efforts to realise common goals. Thus, the purpose of the paper is to propose a method of identifying and evaluating leadership potential of stakeholders in emerging tourist destinations; and to verify this method in three Polish destinations.

Design/methodology/approach – The research is based on a stakeholders’ potential analysis and the network approach. To identify destination leadership, the method – adapted from an axiological analysis of regional development participants – is used and verified in rural, coastal and mountain destinations in Poland. An in-depth analysis of stakeholders representing the public, private and non-profit sectors is conducted to assess their leadership potential. Ultimately, 183 interviews were conducted.

Findings – Based on literature review, five dimensions of destination leadership were identified: networking capability, analytical abilities, impact capability, economic potential, and legitimacy. In emerging destinations, the most influential stakeholders are characterised by strong impact, analytical leadership capabilities and legitimacy.

Research limitations/implications – The paper provides insights into destination leadership discussion and research. The limited number of verification cases and limited qualitative data analysis could be seen as its limitation.

Practical implications – Emerging destinations have incomplete leadership. An imbalanced structure of destination leadership may have serious consequences on stability and development of destinations; it also affects the process of identification of potential leaders.

—

Zmyslony, P. (2014). Identification of Leadership in Emerging Tourist Destinations, „Tourism Review”, Vol. 69 Iss: 3, 173-186.

Zwykły wpis
ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Czym jest zarządzanie turystyką w mieście?, cz.2

Piotr Zmyślony | 6 maja 2014

Ogólny termin „zarządzanie turystyką w mieście„, czy w znaczeniu wąskim, czy w szerokim, nie wypełnia bogactwa podejść w ramach tej koncepcji. Warto zwrócić uwagę na trzy podejścia koncepcyjne, które są obecnie najbardziej popularne.

Destination governance

Zarządzanie w odniesieniu do turystyki w mieście można rozumieć w kategoriach koncepcji governance oznaczającej współrządzenie lub zarządzanie partycypacyjne, a szczególnie w odniesieniu do koncepcji dobrego współrządzenia (good governance), respektującego zasady partycypacji wszystkich zainteresowanych stron, otwartości i partnerstwa, przejrzystości, efektywności, dążenia do konsensusu oraz integralności działań (Komisja Europejska 2001; MRR 2008; UNESCAP 2010).

Zarządzanie turystyką jako współrządzenie (destination governance) odnosi się do ustalania i wdrażania spójnej polityki (strategii) turystycznej oraz zgodnego z nią trwałego systemu organizacyjnego, a także podejmowania skutecznych decyzji w tym zakresie. Proces zarządzania określa działania operacyjne, prognozowanie, priorytety i cele rozwojowe w odniesieniu do turystyki w mieście (UNWTO 2010).  Czytaj dalej →

Zwykły wpis
ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Czym jest zarządzanie turystyką w mieście?

Piotr Zmyślony | 4 maja 2014

W ostatnich latach obserwuje się w miastach profesjonalizację działań z zakresu planowania i marketingu w odniesieniu do turystyki. Funkcjonujące już organizacje turystyczne oraz komórki w magistratach zmieniają swoją strukturę, pojawiają się nowe pomysły na współpracę dotąd niewspółpracujących instytucji, międzynarodowe przykłady podpowiadają dobre rozwiązania, trwa boom na powoływanie convention bureaux. Jednym zdaniem – obserwujemy rozwój zarządzania turystyką w mieście. Warto poukładać terminologicznie tą trudną i jednocześnie ciekawą sferę działalności.

Dotąd nie ugruntowało się jedno akceptowane przez wszystkich określenie. W literaturze anglojęzycznej spotkać można określenia: destination management, destination planning and management, destination marketing and management, a także destination governance. Zazwyczaj odnoszą się one do tego samego zjawiska, jednak akcentują inne obszary działalności wchodzące w jego skład – planowanie, marketing, współrządzenie lub ogólny rozwój turystyki. W praktyce i teorii zarządzania turystycznymi jednostkami terytorialnymi nie spotyka się wyraźnego rozróżnienia między zarządzaniem turystyką w mieście a zarządzaniem innymi rodzajami regionów turystycznych. Jedynie biznesowy charakter miast sprawia, że większy nacisk kładzie się tu na działanie wspomnianych biur kongresów i spotkań. Nie wchodząc jednak w rozważania nad typami organizacji odpowiedzialnych za zarządzanie turystyką, warto zastanowić się, czym jest to zarządzanie, czyli jakie obszary działań skupia.

Zarzadzanie turystyka w miescie

Miasto – a także każdy inny obszar turystyczny – nie jest zwartą, jednorodną strukturą organizacyjną, dlatego zarządzanie nim różni się od zarządzania przedsiębiorstwem lub instytucją publiczną. Klasyczne funkcje zarządzania – planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola – wymagają adaptacji do multidyscyplinarnej natury turystyki i złożoności terytorialnych, sieciowych produktów turystycznych. Ich tworzenie wymaga zharmonizowania działań wielu podmiotów i instytucji oraz pogodzenia różnych interesów. Można zatem stwierdzić, że zarządzanie turystyką w mieście polega na sterowaniu różnorodnością oraz przezwyciężaniu rozproszenia, które są naturalne dla turystyki.

Ujęcie wąskie

Zarządzanie turystyką w mieście (destination management) w ujęciu wąskim dotyczy na integracji działań niezbędnych do dokonania wymiany zachodzącej w różnej formie między mastem a odwiedzającymi go turystami. W związku z tym, proces ten obejmuje z jednej strony zarządzanie usługami i atrakcjami turystycznymi oferowanymi w mieście, a z drugiej strony zarządzanie popytem, uzależnione od wielkości i struktury ruchu turystycznego oraz stopnia zadowolenia odwiedzających (por. Goeldner, Ritchie 2003; Minguzzi 2006). Czytaj dalej →

Zwykły wpis
HISTORIA TURYSTYKI, MiASTA I TURYSTYKA, SPOTKANIA WYDARZENIA EVENTY, ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Detroit i inne przypadki: początki zarządzania turystyką w miastach

IACB

W Polsce zarządzanie turystyką w miastach wciąż postrzegane jest jako nowoczesne (co należy odczytywać jako nowe) podejście do całokształtu działań prorozwojowych w odniesieniu do miejskiej gospodarki turystycznej. Zacząłem zatem szperać w literaturze, żeby dowiedzieć się, kiedy to wszystko się zaczęło. Okazało się, że albo można być młodym mając grubo ponad 100 lat, albo na tyle można liczyć skalę naszego opóźnienia w tym temacie.

Historia zarządzania turystyką w miastach sięga już ponad 125 lat i zaczęła się niemal równocześnie na dwóch kontynentach: europejskim i amerykańskim. Pierwsze organizacje turystyczne w Europie powstały w miastach szwajcarskich: Zurychu (1885), Bazylei (1890) i Bernie (1890) jako wspólne inicjatywy przedsiębiorców pochodzących ze sfery hotelarskiej, gastronomicznej i handlowej. W tym samym czasie zaczęto zakładać organizacje w miastach amerykańskich, przy czym ta potrzeba narodziła się na gruncie turystyki biznesowej. Powszechnie uważa się, że to właśnie w Stanach Zjednoczonych powstała nowoczesna formuła konferencji i konwencji jako specjalnie przygotowywanych, wielkich spotkań stowarzyszeń, przedsiębiorstw czy partii politycznych. Sformułowanie „rynek spotkań” powstały właśnie dla podkreślenia profesjonalnego charakteru tego rodzaju działalności, jaką stała się organizacja spotkań i wydarzeń.

Przełom XIX i XX wieku charakteryzował się dużym wzrostem liczby stowarzyszeń, aliansów, trustów i innych form współpracy społecznej i gospodarczej, a także partyjnej. Szybko zrozumiano, że goszczenie coraz liczniejszych i większych konwencji daje nie tylko bezpośrednie zyski, ale jest źródłem mnożnikowych efektów ekonomicznych, a także buduje pozytywny wizerunek miasta, pod warunkiem jednak, gdy przedsiębiorcy specjalizujący się w świadczeniu pojedynczych usług – hotelarze, restauratorzy i dostarczyciele żywności, przewoźnicy kolejowi, właściciele obiektów kongresowo-wystawienniczych – połączą siły i zaczną promować i sprzedawać swoje usługi jako zintegrowany marketingowo produkt.

Pierwsze podmioty powołane do tego celu miały formę zrzeszeń gospodarczych (patrz poniższe zestawienie), jednak za pierwszą organizację, która stała się wzorcem formuły zarządzania, a raczej marketingu w odniesieniu do turystyki na szczeblu miasta, była Detroit Convention League (DCL). Na pomysł powołania instytucji reprezentującej usługodawców turystycznych i transportowych, właścicieli obiektów kongresowych i handlowców, wpadł dziennikarz Detroit Journal, Milton J. Carmichael, który w opublikowanym tekście w lutym 1896 roku wskazał korzyści finansowe i promocyjne, jakie przynosi miastu organizacja kongresów, wykazał potencjał rozwojowy rynku spotkań oraz przedstawił formułę funkcjonowania i finansowania organizacji, która miała pełnić funkcję promotora i przedstawicielstwa handlowego Detroit w całym kraju. Stwierdził on, że skoro dotąd Detroit uzyskało miano centrum kongresowego bez żadnego wysiłku promocyjnego, oznacza to, że uczestnicy kongresów i biznesmeni uważają je za atrakcyjne i chcą go odwiedzać, należy zatem ten potencjał jak najszybciej i najmocniej wykorzystać.

Autor tekstu nie musiał długo czekać na konkretny odzew czytelników. Jeszcze w tym samym miesiącu lokalna izba handlowa oraz klub fabrykantów połączyli swoje siły powołując instytucję, którą nazwali na początku The Detroit Convention and Businessmen’s League i której sekretarzem został sam pomysłodawca. Misję organizacji określili jako „ściganie tych wszystkich konwencji i kongresów”, co w ówczesnym języku biznesowym oznaczało oznaczało marketing i sprzedaż bezpośrednią infrastruktury konferencyjnej miasta. Carmichael w pierwszym roku przejechał ponad 27 tysięcy kilometrów jako przedstawiciel handlowy miasta, promując go jako najpiękniejsze miasto w kraju, w którym mieszkańcy konkurują między sobą, by jak najlepiej ugościć przyjezdnych. W efekcie zdobył on ponad 300 zleceń na organizację kongresów w Detroit. O dalszej historii działania organizacji możecie poczytać tutaj.

Działania DCL ukształtowały model biznesowy biur kongresów i wizyt oraz nowy zawód event menedżera miasta i regionu. U jego formuły legły trzy rodzaje aktywności, które obowiązują we współczesnych biurach spotkań i kongresów: integracja lokalnych przedsiębiorców w celu promocji i sprzedaży wspólnego produktu; aktywne działania z zakresu marketingu bezpośredniego; stworzenie formuły lokalnych ambasadorów spotkań, polegające na przekonywaniu członków społeczności lokalnej zasiadających w organach ważnych stowarzyszeń i instytucji, aby doprowadzili oni do organizacji krajowych konwencji tych organizacji właśnie w Detroit.

W 1915 w St. Louis powstało pierwsze zrzeszenie biur kongresów i wizyt pod nazwą Stowarzyszenie Sekretariatów Kongresów (The Association of Convention Secretaries), które działa do dziś pod nazwą Destination Marketing Association International (DMAI). Na zdjęciu zjazd stowarzyszenia w 1926 roku (Ford & Peeper, 2008).

 Pierwsze biura kongresów i wizyt w USA [Rok | Miasto | Nazwa lub forma]:

  • 1888 | Milwaukee | Association for Advancement of Milwaukee
  • 1888 | Des Moines | Association of Commerce
  • 1896 | Detroit | Detroit Convention League
  • 1902 | Honolulu | lokalny komitet przedsiębiorców
  • 1904 | Cleveland | Convention Board
  • 1908 | Atlantic City | Atlantic City Publicity Bureau
  • 1908 | Chicago | lokalny komitet przedsiębiorców
  • 1908 | St. Paul | Convention Bureau
  • 1909 | Denver | grupa przedsiębiorców
  • 1909 | San Francisco  | San Francisco Convention & Tourist League

 

Opracowanie na podstawie:

Ford, R.C., Peeper, W.C. (2008), Managing Destination Marketing Organisations: The task, roles and responsibilities of the Convention and Visitors Bureau Executive, ForPer Publications, Orlando.

Seiser B. (2008) European city tourism organisations: How city tourism organizations in Europe prepare themselves for rough times in saturated markets, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken.

Swarbrooke J., Horner S. (2001) Business travel and tourism, Butterworth-Heinemann, Oxford.

Visit Detroit (2013). 117 Years of Service for Detroit Metro Convention & Visitors Bureau, Detroit Metro Convention & Tourism Bureau.

Zwykły wpis