Tag Archives: DMO

PUBLIKACJE, ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Wspólne decyzje cenowe jako narzędzie tworzenia i umacniania partnerstwa turystycznego. Przykład Poznania [publikacja]

Piotr Zmyślony

Ze wstępu: W dyskusji na temat przemian w polskiej turystyce w ostatnich 20 latach warto poświęcić uwagę ewolucji teorii i praktyki szeroko pojętego zarządzania turystyką. W pierwszych latach po transformacji ustrojowej, w nowych warunkach gospodarki rynkowej i prymacie własności prywatnej podstawowym problemem odradzającej się turystyki było osiąganie skuteczności i efektywności działania w skali mikroekonomicznej w odniesieniu do przedsiębiorstw. Następnie zwrócono uwagę na rolę administracji państwowej i samorządowej w tworzeniu warunków rozwoju turystyki w regionach.

Obecnie polska turystyka staje przed kolejnym wyzwaniem rozwojowym mającym zasięg globalny. Jest nim proces upodmiotowienia regionów i miejscowości na rynku turystycznym. Konieczne staje się przeniesienie zarządzania turystyką na szczebel mezoekonomiczny (czyli lokalny i regionalny), przejęcie filozofii bezpośredniego zaangażowania w konkurencyjną walkę o turystę przez miasta i regiony w oparciu o silne struktury partnerskie.

Rosnąca globalna konkurencja na szczeblu miast i regionów turystycznych sprawia, że stosowane na tym rynku narzędzia i techniki marketingowe stają się coraz bardziej wyrafinowane, wymykają się podstawowym zakresom standardowego marketingu‐mix i zacierają granice między nimi (FLOREK 2007, s. 178). Niezależnie jednak od zastosowanego instrumentu, skuteczność działań zależy niezmiennie od współpracy między podmiotami zaangażowanymi w rozwój turystyki. Gwarantem powodzenia jest budowa trwałej struktury partnerskiej.

Tezą opracowania jest stwierdzenie, że wspólne decyzje cenowe w formie jednoczesnej obniżki cen wielu usług turystycznych mogą być wykorzystane jako specyficzny test potencjału partnerskiego w regionie, niezależnie od tego, czy jest ono tworzone tylko w celu przeprowadzenia tego działania, czy jest budowane dla szerszych i długookresowych celów strategicznych. Celem autora niniejszej pracy jest zbadanie możliwości wykorzystania wspólnych obniżek cen nie tylko (a nawet nie tyle) jako instrumentu terytorialnego marketingu‐mix, ale jako narzędzia budowania i weryfikacji potencjału partnerskiego tkwiącego w lokalnej gospodarce turystycznej. Rozważania zostaną oparte na przykładzie trzech edycji akcji „Poznań za pół ceny!” przeprowadzanej corocznie w Poznaniu od 2008 r. Podczas badań za‐ stosowano wtórne i pierwotne źródła badawcze z wykorzystaniem następujących metod i technik: analizy dokumentów, obserwacji uczestniczącej wynikającej z zaangażowania autora w przebieg akcji, wywiadu bezpośredniego niestandaryzowanego (z koordynatorem wydarzenia) oraz ankiety skierowanej do podmiotów biorących udział w akcji (w 2008 r. wykorzystano ankietę tradycyjną, w latach 2009 i 2010 ankietę internetową) (OLSZEWSKI, ZMYŚLONY 2008, 2009, SZMATUŁA, ZMYŚLONY 2010). Prezentowane rezultaty poznawcze oparte są na wynikach zebranych ze wszystkich stosowanych metod łącznie.

Zmyślony P. (2011). Wspólne decyzje cenowe jako narzędzie tworzenia i umacniania partnerstwa turystycznego. Przykład Poznania, w: Warsztaty z Geografii Turyzmu. Turystyka polska w latach 1989-2009, B. Krakowiak, J. Latosińska (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011, 129-139, http://dx.doi.org/10.18778/7525-586-7.10 [PDF pełen tekst].

Zwykły wpis
MiASTA I TURYSTYKA, SEMINARIUM MIEJSKIE, ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Skuteczność marketingu społecznościowego w turystyce na przykładzie działalności PLOT na Facebooku

Karol Heyka | czerwiec 2011

Celem projektu jest analiza pobranych ze strony http://www.facebook.com/polceny statystyk będące źródłem danych ilościowych, a także samego fan page’a „Zjedz Poznań za pół ceny” pod kątem danych jakościowych, tj. rodzaju i zawartości zamieszczanych treści.

Pomysłodawcą i organizatorem akcji „Zjedz Poznań za pół ceny” jak i pierwotnej Poznań za pół ceny jest Poznańska Lokalna Organizacja Turystyczna. Głównym celem PLOT jest promocja Poznania i aglomeracji poznańskiej jako miejsca atrakcyjnego turystycznie oraz wspieranie rozwoju rynku turystycznego w tym regionie.

Podstawą funkcjonowania portalu Facebook są profile użytkowników, czyli członków społeczności. To zwykli internauci chcący być w ciągłym kontakcie ze swoimi znajomymi stworzyli ten największy na świecie portal społecznościowy. Ponieważ jednak rynek podąża za ludźmi, do tej swego rodzaju sieci zaczęły wchodzić przedsiębiorstwa, by być zaistnieć tam, gdzie byli ich klienci. Umożliwiono tworzenie stron firmowych, tzw. fan page.

Ponieważ obecność firmy w mediach społecznościowych nie może mieć miejsca w oderwaniu od strategii firmy oraz czynników ekonomicznych, zachodzi konieczność kontroli efektów pracy zainwestowanej w założenie i prowadzenie fan page’a. W marketingu nazywa się to ROI, return on investment, czyli zwrot z inwestycji. Problemem tkwi w niemierzalnym charakterze relacji zachodzących pomiędzy użytkownikami sieci społecznych, w które angażuje się firma. Dynamiczne i nieuchwytne procesy zachodzące w social mediach praktycznie uniemożliwiają wyznaczenie wartości numerycznej efektywności prowadzonej na nich kampanii marketingowej. Brak także dotąd wiarygodnej literatury na ten temat. Niemniej jednak istnieją pewne sposoby na kontrolę działań na portalu Facebook.

Na potrzeby projektu podjęto się analizy pobranych ze strony http://www.facebook.com/polceny statystyk będące źródłem danych ilościowych, a także samego fan page’a pod kątem danych jakościowych, tj. rodzaju i zawartości zamieszczanych treści. Schematycznie można wyrazić to wzorem:

Zasięg x Poziom Uwagi = Skuteczność Marketingu

gdzie przez zasięg rozumie się składowe świadomości marki, np. wyświetlenia stron, a przez poziom uwagi składowe zaangażowania wg przedstawionego w poprzednim rozdziale schematu, czyli np. liczbę komentarzy.

Od założenia strony do rozpoczęcia 3 edycji akcji „Poznań za pół ceny” strona zdobyła ok. 2 tysięcy fanów, natomiast do startu „Zjedz Poznań za pół ceny” (ZPZPC) 16 sierpnia kolejne 600 fanów. Co ważne, rozpoczęcie akcji 4-krotnie przyspieszyło dzienny przyrost liczby fanów strony – z 4 do 17 osób dziennie (w przeciągu 70 dni przed i 70 po starcie). Natomiast dzień pierwszych informacji o nowej akcji, czyli 16 sierpnia, przyniósł wręcz skokowy ich wzrost – fanami fan page’a zostało 115 osób. W przeciągu całego roku tylko 2 dni poprzedzające PZPC 2011 mogą poszczycić się minimalnie wyższymi wartościami.

Miernikiem pozwalającym sprawdzić ile osób, z tych, które przyłączyły się do danej strony, rzeczywiście jest zainteresowanych jej tematem, jest formuła

Aktywność = (Liczba aktywnych użytkowników miesięcznie / liczba fanów) * 100

której wynik wskazuje jaki procent naszych fanów rzeczywiście bierze jakiś udział w życiu strony i marki. Wskaźnik ten wahał się on w zakresie on 0,2 do ponad 1, natomiast średnia wartość wynosi 0,63. Oznacza to, że przeciętnie 63% fanów jest aktywnych, czyli podjęło działania związane z fan pagem ZPZPC. Co prawda statystyki Facebooka do aktywnych użytkowników wliczają także osoby nie będące fanami, jednak normalnie fani stanowią zdecydowaną większość odwiedzających.

Ważnym elementem oceny efektywności SMM jest rozpoznanie czy i jak zamieszczane na profilu treści wpływają na podstawowe statystyki. Bezpośrednim miernikiem jakości i atrakcyjności wpisów jest zasadniczo aktywność dzienna, ewentualnie tygodniowa użytkowników, dopiero wtórnym zmiana liczby fanów. Najwięcej interakcji uzyskały przede wszystkim filmy oraz rozgrywane bezpośrednio na fan page’u konkursy, a prawdziwym hitem okazał się zamieszczony 31 maja filmik reklamujący „Poznań za pół ceny” zatytułowany „Przepraszamy za brak turystów”, który tylko w dniu opublikowania wywołał 72 interakcje, natomiast łącznie do 15 czerwca aż 93.

Przeprowadzona w oparciu o wybrane wskaźniki analiza funkcjonowania strony firmowej PLOT na potrzeby akcji „Zjedz Poznań za pół ceny” pozwala wyprowadzić wnioski i propozycje zmian. Po pierwsze można jednoznacznie stwierdzić, iż fan page „Poznań za pół ceny” nieprzerwanie zwiększa liczbę fanów. Poza tym badany fan page szczyci się ciągłym trendem wzrostowym pod względem aktywności fanów. Po trzecie, bez wątpienia najatrakcyjniejszą formą wpisów są konkursy. By pozyskać większą liczbę fanów warto zainstalować atrakcyjną tzw. landing page, czyli główna strona, którą osoby nie będące jeszcze fanami widzą zamiast tablicy z aktualnościami jako pierwszą odwiedzając fan page. Kolejnym krokiem jest częstsze zamieszczanie filmików związanych z ZPZPC oraz poszczególnymi lokalami. Jedną z najodpowiedniejszych dla „Zjedz Poznań za pół ceny” możliwości jest wykorzystanie opcji „Wydarzenia”.

Media społecznościowe, przez niektórych uznawane za kolejny etap rozwoju Internetu, to znacznie więcej niż chwilowa moda. Media społecznościowe kończą erę jednostronnej komunikacji. Co więcej – sam dialog nie wystarcza. Konwersacje, które stanowią istotę mediów społecznościowych, prowadzone są pomiędzy wieloma użytkownikami na co dzień pełniącymi różne role: firmy czy marki częściej są przedmiotem ich rozmów (w pozytywnym lub negatywnym sensie) niż rozmówcą.

Zródło:

Heyka K. (2011). Skuteczność marketingu społecznościowego w turystyce na przykładzie działalności PLOT na Facebooku, seminarium dyplomowe „Turystyka miejska i biznesowa”, promotor: dr Piotr Zmyślony.

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Problemy zarządzania turystyką na szczeblu mezoekonomicznym (w dużych miastach) [publikacja]

Piotr Zmyślony

Wstęp: W pierwszych latach polskiej transformacji ustrojowej, w nowych warunkach gospodarki rynkowej i dominacji własności prywatnej, podstawowym problemem odradzającej się turystyki było osiąganie skuteczności i efektywności działania w skali mikroekonomicznej. W tym czasie powstało wiele opracowań podejmujących temat funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego, które obejmowały takie zagadnienia, jak uwarunkowania prawno-organizacyjne, planowanie zysku, rachunkowość, zarządzanie kadrami, marketing oraz strategie konkurencyjne (m.in. Altkorn 1995; Gołembski 1991, 1997; Kornak i inni 1991; Rapacz 1994).

Następnie zwrócono uwagę na rolę samorządu terytorialnego w kreowaniu rozwoju turystyki w regionach. Ma ona znaczenie szczególne ze względu na szeroki zakres kompetencji, zadań i instrumentów działania. Rozwój infrastruktury technicznej i paraturystycznej, a także usług społecznych i dóbr publicznych, działania w sferze regulacyjnej oraz marketingowej, a także tworzenie strategii rozwojowych umożliwiają aktywizowanie, wspieranie i zwiększanie konkurencyjności lokalnej gospodarki turystycznej (Gałecki 2004; Gołembski 1999, 2002; Kornak 1997; Pawlusiński 2005).

Obecnie polska turystyka staje przed kolejnym wyzwaniem rozwojowym, mającym zasięg ogólnoświatowy. Jest nim konieczność przeniesienia wymiaru zarządzania turystyką na szczebel obszarów recepcji turystycznej – miast i regionów. Wyzwanie to jest pochodną globalnych uwarunkowań: rozwoju technologicznego, zmieniających się trendów konsumpcji turystycznej, zmiany roli rządów i decentralizacji sprawowania władzy publicznej, wymagań gospodarki opartej na wiedzy, a przede wszystkim – silnej presji konkurencyjnej w wymiarze międzynarodowym (Alejziak 2000; Buhalis 2000, Public-private sector cooperation… 2000). Współcześnie nie wystarczą już bogate walory, sprawne i efektywnie działające przedsiębiorstwa turystyczne oraz aktywnie wspierające je władze samorządowe, aby osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku turystycznym. Dzisiaj konieczne jest zarządzanie funkcją turystyczną na szczeblu mezoekonomicznym, przyjęcie filozofii bezpośredniego zaangażowania w konkurencyjną walkę o turystę przez miasta i regiony.

Wyzwanie to szczególnie silnie odczuwalne jest w dużych miastach, które stały się beneficjentami zjawiska nazywanego metropolizacją przestrzeni (Markowski, Marszał 2006), prowadzącego do zwiększenia synergicznych powiązań funkcjonalnych pomiędzy ośrodkiem centralnym a otaczającym go obszarem. Poprzez funkcjonowanie w globalnej sieci przepływu kapitału, osób, usług, informacji i wiedzy, miasta stały się wiodącymi obszarami recepcji turystycznej. Rzeczywista przestrzeń turystyczna „wylewa się” poza ich granice administracyjne, tworząc metropolitalny region turystyczny (Liszewski 2005, 2008). Tym samym lista czynników i podmiotów, od których zależy rozwój funkcji turystycznej rozszerza się na tyle, że kwestia zarządzania nią „wymyka się” indywidualnym jednostkom samorządu terytorialnego, a staje się koniecznym przedmiotem współpracy.

Celem artykułu jest wskazanie kluczowych aspektów zarządzania turystyką na szczeblu mezoekonomicznym, ze szczególnym odniesieniem do funkcjonowania obszarów metropolitalnych. Ważnym elementem rozważań jest omówienie możliwych rozwiązań strukturalnych w zakresie zarządzania turystyką na tych obszarach.

Zmyślony P. (2010). Problemy zarządzania turystyką na szczeblu mezoekonomicznym (w dużych miastach), „Turystyka i Hotelarstwo” 16(2010), WSTH w Łodzi, 71-87 [PDF].

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Wykorzystanie koncepcji cyklu życia obszaru turystycznego do zarządzania rozwojem turystyki w mieście [publikacja]

Piotr Zmyślony

Streszczenie: Artykuł poświęcony jest możliwościom wykorzystania koncepcji cyklu życia obszaru turystycznego w procesie programowania rozwoju funkcji turystycznej na obszarach miejskich, szczególnie w zakresie określania wczesnych symptomów stagnacji oraz proponowania strategii wydłużania fazy rozwoju produktu turystycznego miasta. Zagadnienie to zostało omówione na przykładzie miasta Poznania, w którym – pomimo trwającej fazy rozwoju – obecne są pewne negatywne tendencje rozwojowe. Teoretyczną ramą rozważań jest koncepcja cyklu życia obszaru turystycznego R.W. Butlera (1980), a także model rozwoju turystyki w mieście J. van der Borga (1991) oraz model błędnego koła rozwoju turystyki w miastach kulturowych A.P. Russo (2002, 2006). W artykule wykorzystano metody badawcze: krytyczną analizę dostępnych źródeł wtórnych, metody statystyczne oraz analizę opisową.

Słowa kluczowe: funkcja turystyczna, cykl życia obszaru turystycznego, stagnacja, upadek, zarządzanie turystyką, turystyka miejska, konkurencyjność miast i regionów.

Zmyślony P. (2010). Wykorzystanie koncepcji cyklu życia obszaru turystycznego do zarządzania rozwojem turystyki w mieście, w: Konkurencyjność miast i regionów na globalnym rynku turystycznym, red. J. Sala (red.), PWE, Warszawa, 383-399 [PDF].

Zwykły wpis
SEMINARIUM MIEJSKIE, ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Konkurencja między lokalnymi organizacjami turystycznymi a internetowymi biurami podróży na przykładzie Tourism Toronto i Travelocity

Daniel Kaszuba | czerwiec 2010

Za sprawą ekspansji Internetu branża turystyczna przeszła w ostatnich kilkunastu latach ogromną metamorfozę związaną z rozpowszechnieniem się Internetu. Na rynku zapanował zupełnie nowy układ sił, a dodatkowo pojawiły się niespotykane dotąd formy konkurencji. Jednym z najciekawszych aspektów związanych z przemianami stał się fakt nawiązania rywalizacji pomiędzy biurami podróży a lokalnymi organizacjami turystycznymi.

Współpracujące dotąd podmioty za sprawą Internetu zyskały nową platformę konkurencji. Należy zaznaczyć, że dla maksymalizacji potencjału znacznie zmieniły one swoje oblicza. Od tego momentu rozpoczęła się działalność internetowych biur podróży, osiągających większość swojego przychodu za pośrednictwem sieci www oraz reorganizacja lokalnych organizacji turystycznych, które wprowadziły niespotykane dotąd witryny internetowe z narzędziami do samodzielnego zarządzania podróżą.

Celem opracowania jest analiza i ocena produktów oferowanych przez powyższe typy podmiotów oraz próba odnalezienia zakresów ich konkurencyjności, oparta na przykładzie firmy Travelocity oraz organizacji Tourism Toronto. Powinno to pomóc w odnalezieniu możliwości działania związanych z poprawą pozycji konkurencyjnej podmiotu ocenionego niżej. Za produkt uznano całkowity zakres możliwości oferowany klientom za pośrednictwem stron internetowych podmiotów, związany zarówno z zawartością informacyjną, jak i komercyjną.

Chcąc dowiedzieć się, który z podmiotów osiągnął przewagę konkurencyjną, przeprowadzono badanie uwzględniające wiele różnych aspektów oceny. Zastosowano w nim metodę monograficzną w oparciu o wielokryterialną analizę porównawczą. Oznacza to, że zarówno Travelocity, jak i Tourism Toronto zbadano na podstawie określonej grupy kryteriów o charakterze jakościowo – ilościowym. W sposób bezpośredni lub pośredni wiązały się one z funkcjonowaniem stron internetowych podmiotów. Kryteria dotyczyły:

  • nawigacji na stronach internetowych;
  • budowania lojalności za pośrednictwem stron internetowych;
  • indywidualizacji produktu;
  • poczucia przynależności użytkowników do społeczności związanej ze stroną.

Okazało się, że obydwa podmioty oceniono wysoko. Biorąc pod uwagę wyrównany poziom rywalizacji, każdy element wchodzący w skład oceny miał duże znaczenie w osiągnięciu potencjalnej przewagi. Różnice wynikały przede wszystkim z odmiennej specyfiki działania Travelocity i Tourism Toronto.

Lokalna organizacja turystyczna uzyskała niższą łączną ocenę. Stało się tak głównie za sprawą gorszej nawigacji, w szczególności braku możliwości dokonywania rezerwacji usług za pośrednictwem strony internetowej, oraz braku poczucia przynależności użytkowników do społeczności związanej ze stroną. Drugi z czynników wynika głównie z nieumiejętnego zachęcania konsumentów do przyłączania się do grupy fanów na portalach społecznościowych. Oprócz tego podmiot okazał się nieznacznie słabszy jeśli chodzi o budowanie lojalności klientów. Tu problemem stał się brak skutecznego sposobu nakłaniania użytkowników portali społecznościowych do nabywania usług podmiotu. Pomimo tego, że Tourism Toronto posiada zdecydowanie lepszy produkt pod względem indywidualizacji, to okazało się to niewystarczające do uzyskania wyższej łącznej oceny w stosunku do swojego rywala.

Okazuje się, że stworzenie efektywnej strony internetowej lokalnej organizacji turystycznej wymaga koncentracji na wielu różnych elementach. Część z nich dotyczy zagadnień o charakterze informacyjnym, inne komercyjnych. Należy zwrócić uwagę na konieczność odpowiedniej komunikacji treści strony, a także zadbania o lojalność potencjalnych klientów. Wydaje się, że w okresie narastającej rywalizacji, pominięcie któregoś z elementów może wpłynąć na utratę wysokiej pozycji konkurencyjnej podmiotu. Biorąc pod uwagę dynamikę zmian związanych z rozwojem Internetu, motywacja do efektywnego działania powinna być tym większa.

Analiza konkurencji podmiotów turystycznych w Internecie, dokonywana jest często w sposób jednowymiarowy. Łatwo doszukać się prac dotyczących rywalizacji wewnętrznej internetowych biur podróży lub lokalnych organizacji turystycznych. W niniejszej pracy zwrócono uwagę, że te podmioty spotykają się również w bezpośredniej rywalizacji zewnętrznej. Jest to więc nowe spojrzenie na relacje internetowych biur podróży oraz lokalnych organizacji turystycznych. Praca sprzyja ponownemu przyjrzeniu się podmiotom i dostrzeżeniu pewnych niewykorzystanych dotąd możliwości ich działania. Wnioski płynące z badań mogą okazać się istotnymi dla zatrudnionych w działach promocji internetowych biur podróży oraz lokalnych organizacji turystycznych, a także dla wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem tych podmiotów w Internecie.

Źródło:

Kaszuba D. (2010). Konkurencja między lokalnymi organizacjami turystycznymi a internetowymi biurami podróży na przykładzie Tourism Toronto i Travelocity, praca licencjacka, seminarium „Turystyka miejska i biznesowa”, promotor: dr Piotr Zmyślony, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu.

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Metoda identyfikacji podmiotów przywódczych rozwoju turystyki w regionach [publikacja]

Piotr Zmyślony

Ze wstępu: Jednym z największych wyzwań rozwojowych działalności turystycznej w regionie jest sposób jej organizacji. Ze względu na różnorodność potrzeb zgłaszanych przez turystów (zarówno tych związanych z motywem podróży, jak i wynikających z podjęcia aktywności turystycznej, stanowiących przeniesienie w przestrzeni popytu zgłaszanego w miejscu stałego zamieszkania ) w proces ich zaspokajania zaangażowanych jest bezpośrednio lub pośrednio wiele podmiotów, reprezentujących sektor prywatny, publiczny i non-profit. Podaż turystyczna w regionie budowana jest na zasadzie klastrowej. Każdy z podmiotów, specjalizując się w określonej działalności w sferze realnej lub regulacyjnej, dokłada swoją „cegiełkę” do tworzenia ogólnej satysfakcji turysty z pobytu w regionie. Satysfakcja turysty rodzi się na drodze sekwencyjnie pojawiających się doznań (doświadczeń), które można razem nazwać – analogicznie do łańcucha produkcyjnego w przedsiębiorstwach produkcyjnych – turystycznym łańcuchem wartości . Indywidualne, o najwyższej nawet jakości, ale nieskoordynowane działania podmiotów sprawiają, że potencjał turystyczny nie jest dostatecznie wykorzystywany. Potrzeba tworzenia zintegrowanego produktu turystycznego jest zatem przyczyną tworzenia w regionie struktur partnerskich, szeroko omówionych w kolejnym rozdziale.  Czytaj dalej →

Zwykły wpis
PUBLIKACJE

Sposoby finansowania promocji turystycznej miast [publikacja]

Jan Mazurczak, Piotr Zmyślony

Wprowadzenie: Turyści odwiedzający miasta korzystają z różnorodnych dóbr i usług turystycznych, zarówno tych o charakterze podstawowym (noclegi, wyżywienie i transport), jak i innych, o charakterze komplementarnym i uzupełniającym , służących na co dzień stałym mieszkańcom. Zaspokajają one potrzeby związane z motywami podróży, jak i wynikające z podjęcia przez nich aktywności turystycznej. Atrakcyjność miasta w dużej mierze budują także elementy niematerialne – wizerunek, lokalny klimat kulturowy, styl życia mieszkańców. Co ważne, wiele składników produktu turystycznego, oferowanego jako jeden z subproduktów miasta, oferowana jest w trybie częściowo odpłatnym lub nieodpłatnym. Wszystkie one są dostarczane pod wspólną marką miasta i odbierane przez turystów jako zbiór użyteczności o zróżnicowanym stopniu.

W tych warunkach zachodzi potrzeba integracji zasobów i działań podmiotów zlokalizowanych w mieście – przedsiębiorstw, władz terytorialnych, instytucji otoczenia rynkowego, administracji turystycznej oraz mieszkańców – na rzecz rozwoju produktu turystycznego oraz jego promocji. Osiągnięcie korzyści skali podejmowanych wspólnie inicjatyw oraz uniknięcie dublowania oraz niespójności działań jest najbardziej celowe i skuteczne (a zatem najszybciej dostrzegane) właśnie na płaszczyźnie działań promocyjnych. Uwidacznia się tutaj następująca zasada – podmioty turystyczne najpierw muszą „sprzedać” turyście miasto (region), w którym działają, dopiero potem oferowany przez siebie produkt . Przykładowo hotel, w celu zachęcenia klientów do skorzystania ze swojej oferty, w konstruowanych przez siebie komunikatach marketingowych informuje nie tylko o zakresie swoich usług, ale także o atrakcjach miasta, jak historyczne centrum miasta, muzea, restauracje, obiekty rozrywkowe, tereny podmiejskie itd. Promocja całego produktu turystycznego miasta (określana dalej także jako promocja turystyczna miasta) prowadzona przez jeden podmiot przyniosłaby niewielkie indywidualne korzyści w stosunku do zaangażowanych w tym celu zasobów, byłaby zatem nieefektywna. Zintegrowana promocja przynosi o wiele większe korzyści niż suma indywidualnych, niepowiązanych działań.

Podstawowym problemem do rozwiązania w ramach integracji działalności promocyjnej jest przyjęcie sposobu jej finansowania oraz organizacja tego procesu. Jest to kwestia trudna nie tylko z uwagi na wspomnianą już interdyscyplinarność terytorialnego produktu turystycznego, ale przede wszystkim dlatego, że działalności turystycznej towarzyszą dwa przejawy zawodności (nieefektywności, ułomności) rynku – występowanie dóbr publicznych oraz efektów zewnętrznych. Celem artykułu jest zatem charakterystyka odmiennych sposobów finansowania promocji produktu turystycznego miast jako reakcja na występowanie ułomności rynku. Zostanie ona dokonana na podstawie dwóch przykładów rozwiązań zastosowanych w Krakowie i Poznaniu.

Mazurczak J., Zmyślony P. (2008). Sposoby finansowania promocji turystycznej miast, w: Turystyka jako czynnik wzrostu konkurencyjności regionów w dobie globalizacji, G. Gołembski (red.), Wydaw. AE w Poznaniu, Poznań, 195-207 [PDF].

Zwykły wpis