Identification of Leadership in Emerging Tourist Destinations [publikacja]

Piotr Zmyślony

Purpose – Developing destinations miss well-established networking structures and management experiences. The greatest impact on their success is made by the most active stakeholders who are able to pool and mobilise partners and coordinate their efforts to realise common goals. Thus, the purpose of the paper is to propose a method of identifying and evaluating leadership potential of stakeholders in emerging tourist destinations; and to verify this method in three Polish destinations.

Design/methodology/approach – The research is based on a stakeholders’ potential analysis and the network approach. To identify destination leadership, the method – adapted from an axiological analysis of regional development participants – is used and verified in rural, coastal and mountain destinations in Poland. An in-depth analysis of stakeholders representing the public, private and non-profit sectors is conducted to assess their leadership potential. Ultimately, 183 interviews were conducted.

Findings – Based on literature review, five dimensions of destination leadership were identified: networking capability, analytical abilities, impact capability, economic potential, and legitimacy. In emerging destinations, the most influential stakeholders are characterised by strong impact, analytical leadership capabilities and legitimacy.

Research limitations/implications – The paper provides insights into destination leadership discussion and research. The limited number of verification cases and limited qualitative data analysis could be seen as its limitation.

Practical implications – Emerging destinations have incomplete leadership. An imbalanced structure of destination leadership may have serious consequences on stability and development of destinations; it also affects the process of identification of potential leaders.

—

Zmyslony, P. (2014). Identification of Leadership in Emerging Tourist Destinations, „Tourism Review”, Vol. 69 Iss: 3, 173-186.

ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Czym jest zarządzanie turystyką w mieście?, cz.2

Piotr Zmyślony | 6 maja 2014

Ogólny termin „zarządzanie turystyką w mieście„, czy w znaczeniu wąskim, czy w szerokim, nie wypełnia bogactwa podejść w ramach tej koncepcji. Warto zwrócić uwagę na trzy podejścia koncepcyjne, które są obecnie najbardziej popularne.

Destination governance

Zarządzanie w odniesieniu do turystyki w mieście można rozumieć w kategoriach koncepcji governance oznaczającej współrządzenie lub zarządzanie partycypacyjne, a szczególnie w odniesieniu do koncepcji dobrego współrządzenia (good governance), respektującego zasady partycypacji wszystkich zainteresowanych stron, otwartości i partnerstwa, przejrzystości, efektywności, dążenia do konsensusu oraz integralności działań (Komisja Europejska 2001; MRR 2008; UNESCAP 2010).

Zarządzanie turystyką jako współrządzenie (destination governance) odnosi się do ustalania i wdrażania spójnej polityki (strategii) turystycznej oraz zgodnego z nią trwałego systemu organizacyjnego, a także podejmowania skutecznych decyzji w tym zakresie. Proces zarządzania określa działania operacyjne, prognozowanie, priorytety i cele rozwojowe w odniesieniu do turystyki w mieście (UNWTO 2010). Czytaj dalej →

ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Czym jest zarządzanie turystyką w mieście?

Piotr Zmyślony | 4 maja 2014

W ostatnich latach obserwuje się w miastach profesjonalizację działań z zakresu planowania i marketingu w odniesieniu do turystyki. Funkcjonujące już organizacje turystyczne oraz komórki w magistratach zmieniają swoją strukturę, pojawiają się nowe pomysły na współpracę dotąd niewspółpracujących instytucji, międzynarodowe przykłady podpowiadają dobre rozwiązania, trwa boom na powoływanie convention bureaux. Jednym zdaniem – obserwujemy rozwój zarządzania turystyką w mieście. Warto poukładać terminologicznie tą trudną i jednocześnie ciekawą sferę działalności.

Dotąd nie ugruntowało się jedno akceptowane przez wszystkich określenie. W literaturze anglojęzycznej spotkać można określenia: destination management, destination planning and management, destination marketing and management, a także destination governance. Zazwyczaj odnoszą się one do tego samego zjawiska, jednak akcentują inne obszary działalności wchodzące w jego skład – planowanie, marketing, współrządzenie lub ogólny rozwój turystyki. W praktyce i teorii zarządzania turystycznymi jednostkami terytorialnymi nie spotyka się wyraźnego rozróżnienia między zarządzaniem turystyką w mieście a zarządzaniem innymi rodzajami regionów turystycznych. Jedynie biznesowy charakter miast sprawia, że większy nacisk kładzie się tu na działanie wspomnianych biur kongresów i spotkań. Nie wchodząc jednak w rozważania nad typami organizacji odpowiedzialnych za zarządzanie turystyką, warto zastanowić się, czym jest to zarządzanie, czyli jakie obszary działań skupia.

Zarzadzanie turystyka w miescie

Miasto – a także każdy inny obszar turystyczny – nie jest zwartą, jednorodną strukturą organizacyjną, dlatego zarządzanie nim różni się od zarządzania przedsiębiorstwem lub instytucją publiczną. Klasyczne funkcje zarządzania – planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola – wymagają adaptacji do multidyscyplinarnej natury turystyki i złożoności terytorialnych, sieciowych produktów turystycznych. Ich tworzenie wymaga zharmonizowania działań wielu podmiotów i instytucji oraz pogodzenia różnych interesów. Można zatem stwierdzić, że zarządzanie turystyką w mieście polega na sterowaniu różnorodnością oraz przezwyciężaniu rozproszenia, które są naturalne dla turystyki.

Ujęcie wąskie

Zarządzanie turystyką w mieście (destination management) w ujęciu wąskim dotyczy na integracji działań niezbędnych do dokonania wymiany zachodzącej w różnej formie między mastem a odwiedzającymi go turystami. W związku z tym, proces ten obejmuje z jednej strony zarządzanie usługami i atrakcjami turystycznymi oferowanymi w mieście, a z drugiej strony zarządzanie popytem, uzależnione od wielkości i struktury ruchu turystycznego oraz stopnia zadowolenia odwiedzających (por. Goeldner, Ritchie 2003; Minguzzi 2006). Czytaj dalej →

HISTORIA TURYSTYKI, MiASTA I TURYSTYKA, SPOTKANIA WYDARZENIA EVENTY, ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ

Detroit i inne przypadki: początki zarządzania turystyką w miastach

W Polsce zarządzanie turystyką w miastach wciąż postrzegane jest jako nowoczesne (co należy odczytywać jako nowe) podejście do całokształtu działań prorozwojowych w odniesieniu do miejskiej gospodarki turystycznej. Zacząłem zatem szperać w literaturze, żeby dowiedzieć się, kiedy to wszystko się zaczęło. Okazało się, że albo można być młodym mając grubo ponad 100 lat, albo na tyle można liczyć skalę naszego opóźnienia w tym temacie.

Historia zarządzania turystyką w miastach sięga już ponad 125 lat i zaczęła się niemal równocześnie na dwóch kontynentach: europejskim i amerykańskim. Pierwsze organizacje turystyczne w Europie powstały w miastach szwajcarskich: Zurychu (1885), Bazylei (1890) i Bernie (1890) jako wspólne inicjatywy przedsiębiorców pochodzących ze sfery hotelarskiej, gastronomicznej i handlowej. W tym samym czasie zaczęto zakładać organizacje w miastach amerykańskich, przy czym ta potrzeba narodziła się na gruncie turystyki biznesowej. Powszechnie uważa się, że to właśnie w Stanach Zjednoczonych powstała nowoczesna formuła konferencji i konwencji jako specjalnie przygotowywanych, wielkich spotkań stowarzyszeń, przedsiębiorstw czy partii politycznych. Sformułowanie „rynek spotkań” powstały właśnie dla podkreślenia profesjonalnego charakteru tego rodzaju działalności, jaką stała się organizacja spotkań i wydarzeń.

Przełom XIX i XX wieku charakteryzował się dużym wzrostem liczby stowarzyszeń, aliansów, trustów i innych form współpracy społecznej i gospodarczej, a także partyjnej. Szybko zrozumiano, że goszczenie coraz liczniejszych i większych konwencji daje nie tylko bezpośrednie zyski, ale jest źródłem mnożnikowych efektów ekonomicznych, a także buduje pozytywny wizerunek miasta, pod warunkiem jednak, gdy przedsiębiorcy specjalizujący się w świadczeniu pojedynczych usług – hotelarze, restauratorzy i dostarczyciele żywności, przewoźnicy kolejowi, właściciele obiektów kongresowo-wystawienniczych – połączą siły i zaczną promować i sprzedawać swoje usługi jako zintegrowany marketingowo produkt.

Pierwsze podmioty powołane do tego celu miały formę zrzeszeń gospodarczych (patrz poniższe zestawienie), jednak za pierwszą organizację, która stała się wzorcem formuły zarządzania, a raczej marketingu w odniesieniu do turystyki na szczeblu miasta, była Detroit Convention League (DCL). Na pomysł powołania instytucji reprezentującej usługodawców turystycznych i transportowych, właścicieli obiektów kongresowych i handlowców, wpadł dziennikarz Detroit Journal, Milton J. Carmichael, który w opublikowanym tekście w lutym 1896 roku wskazał korzyści finansowe i promocyjne, jakie przynosi miastu organizacja kongresów, wykazał potencjał rozwojowy rynku spotkań oraz przedstawił formułę funkcjonowania i finansowania organizacji, która miała pełnić funkcję promotora i przedstawicielstwa handlowego Detroit w całym kraju. Stwierdził on, że skoro dotąd Detroit uzyskało miano centrum kongresowego bez żadnego wysiłku promocyjnego, oznacza to, że uczestnicy kongresów i biznesmeni uważają je za atrakcyjne i chcą go odwiedzać, należy zatem ten potencjał jak najszybciej i najmocniej wykorzystać.

Autor tekstu nie musiał długo czekać na konkretny odzew czytelników. Jeszcze w tym samym miesiącu lokalna izba handlowa oraz klub fabrykantów połączyli swoje siły powołując instytucję, którą nazwali na początku The Detroit Convention and Businessmen’s League i której sekretarzem został sam pomysłodawca. Misję organizacji określili jako „ściganie tych wszystkich konwencji i kongresów”, co w ówczesnym języku biznesowym oznaczało oznaczało marketing i sprzedaż bezpośrednią infrastruktury konferencyjnej miasta. Carmichael w pierwszym roku przejechał ponad 27 tysięcy kilometrów jako przedstawiciel handlowy miasta, promując go jako najpiękniejsze miasto w kraju, w którym mieszkańcy konkurują między sobą, by jak najlepiej ugościć przyjezdnych. W efekcie zdobył on ponad 300 zleceń na organizację kongresów w Detroit. O dalszej historii działania organizacji możecie poczytać tutaj.

Działania DCL ukształtowały model biznesowy biur kongresów i wizyt oraz nowy zawód event menedżera miasta i regionu. U jego formuły legły trzy rodzaje aktywności, które obowiązują we współczesnych biurach spotkań i kongresów: integracja lokalnych przedsiębiorców w celu promocji i sprzedaży wspólnego produktu; aktywne działania z zakresu marketingu bezpośredniego; stworzenie formuły lokalnych ambasadorów spotkań, polegające na przekonywaniu członków społeczności lokalnej zasiadających w organach ważnych stowarzyszeń i instytucji, aby doprowadzili oni do organizacji krajowych konwencji tych organizacji właśnie w Detroit.

W 1915 w St. Louis powstało pierwsze zrzeszenie biur kongresów i wizyt pod nazwą Stowarzyszenie Sekretariatów Kongresów (The Association of Convention Secretaries), które działa do dziś pod nazwą Destination Marketing Association International (DMAI). Na zdjęciu zjazd stowarzyszenia w 1926 roku (Ford & Peeper, 2008).

Pierwsze biura kongresów i wizyt w USA [Rok | Miasto | Nazwa lub forma]:

1888 | Milwaukee | Association for Advancement of Milwaukee
1888 | Des Moines | Association of Commerce
1896 | Detroit | Detroit Convention League
1902 | Honolulu | lokalny komitet przedsiębiorców
1904 | Cleveland | Convention Board
1908 | Atlantic City | Atlantic City Publicity Bureau
1908 | Chicago | lokalny komitet przedsiębiorców
1908 | St. Paul | Convention Bureau
1909 | Denver | grupa przedsiębiorców
1909 | San Francisco | San Francisco Convention & Tourist League

Opracowanie na podstawie:

Ford, R.C., Peeper, W.C. (2008), Managing Destination Marketing Organisations: The task, roles and responsibilities of the Convention and Visitors Bureau Executive, ForPer Publications, Orlando.

Seiser B. (2008) European city tourism organisations: How city tourism organizations in Europe prepare themselves for rough times in saturated markets, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken.

Swarbrooke J., Horner S. (2001) Business travel and tourism, Butterworth-Heinemann, Oxford.

Visit Detroit (2013). 117 Years of Service for Detroit Metro Convention & Visitors Bureau, Detroit Metro Convention & Tourism Bureau.

PUBLIKACJE

Internacjonalizacja zarządzania funkcją turystyczną w dużym mieście [publikacja]

Piotr Zmyślony

Globalizacja wzmacnia siłę konkurencyjną miast na światowym rynku turystycznym. Równolegle z tym procesem globalne otoczenie wymusza zmiany adaptacyjne oraz rozwojowe w ramach ich funkcji turystycznej . Internacjonalizacja może zachodzić w sposób bierny, w formie zmian w ofercie turystycznej, rekreacyjnej i kulturowej miasta oraz zachowań nabywczych turystów i mieszkańców. Największym wyzwaniem jest jednak internacjonalizacja zarządzania turystyką, oparta na aktywnym zaangażowaniu podmiotów odpowiedzialnych za rozwój turystyki w mieście i dotycząca sfery zarządzania, w której globalne oddziaływania zderzają się w nich najsilniej z uwarunkowaniami lokalnymi.

Wykorzystując rozważania Cavusgila (1984), możemy traktować internacjonalizację jako opcję rozwojową, polegającą na aktywnym zaangażowaniu podmiotów odpowiedzialnych za rozwój turystyki w mieście i mającą charakter indukowanych, kontrolowanych i w pewnym stopniu zintegrowanych działań, przede wszystkim w sferze zarządzania funkcją turystyczną.

Internacjonalizacja sfery zarządzania turystyką w mieście przejawia się najsilniej w odniesieniu do planowania, organizowania oraz przewodzenia, natomiast umiędzynarodowienie funkcji kontrolowania, mającej charakter weryfikujący w stosunku do poprzednich, zachodzi w sposób indukowany. Można zatem mówić o sferach oddziaływania globalizacji na miejską gospodarkę turystyczną, będących równocześnie płaszczyznami internacjonalizacji zarządzania turystyką w mieście.

Internacjonalizacja funkcji turystycznej Poznania

Procesy internacjonalizacyjne w poznańskiej turystyce można obserwować od 2007 roku, kiedy władze miasta podjęły decyzję o rezygnacji z prowadzenia sporadycznych i niezintegrowanych działań promocyjnych i postanowiły rozpocząć prace nad budową strategii marketingowej. W 2008 uchwalono “Strategię promocji marki Poznań” (JUST, IKER 2008), w której określono kluczowe wyzwanie dla miasta: „osiągnięcie metropolii o randze europejskiej, czyli o znaczeniu ponadkrajowym, co oznacza konieczność zdobycia status najważniejszego niestołecznego miasta Polski, czyli kontrapunktu dla stolicy” (JUST, IKER 2008, s. 5). Jak podkreślono w dokumencie, na podobnej zasadzie zbudowano potęgę wielu miast, w tym Barcelony, Mediolanu, Monachium, Glasgow i Sankt Petersburga.

Wyznaczono dwie sfery działań: krajową, w której Poznań ma ugruntowany wizerunek, oraz międzynarodową, w której świadomość Poznania jest bardzo niska i nie można na jej podstawie określić jego wizerunku. W odniesieniu do drugiego wymiaru działania promocyjne realizowane są pod hasłem “Poznań. Western Energy, Eastern Style”, jako nawiązanie do wizerunku Polski za granicą. Turystyka jest traktowana jako jeden z wymiarów wizerunku miasta, a turyści zostali poddani segmentacji i zakwalifikowani jako cztery z dwunastu głównych segmentów odbiorców działań promocyjnych.

Orientacja międzynarodowa została umocniona, a nawet pogłębiona, w trakcie prac nad „Strategią rozwoju miasta Poznania do 2030 roku” (Miasto Poznań 2010). W przyjętej wizji stanu miasta w perspektywie dwudziestoletniej podkreślono trzy czynniki umiędzynarodowienia: metropolitalność, włączenie miasta do europejskiej sieci miast oraz rozwój gospodarki opartej na wiedzy. Turystyka znalazła się w dwóch z czterech celów strategicznych: “Zwiększenie znaczenia miasta jako ośrodka wiedzy, kultury, turystyki i sportu” oraz „Utworzenie Metropolii Poznań”, a także w jednym celu pośrednim mającym ściśle międzynarodowy charakter: „Uzyskanie przez Poznań rangi międzynarodowego centrum kultury i turystyki” (Miasto Poznań 2010, s. 100). W ramach strategii powstało 21 programów, w tym jeden bezpośrednio poświęcony turystyce nazwany „Turystyczny Poznań”.

W 2011 roku powstał jeszcze jeden istotny dokument strategiczny – „Strategia rozwoju aglomeracji poznańskiej – Metropolia Poznań 2020” (CBM 2011). Sprawy rozwoju turystyki zostały umiejscowione w programie „Metropolitalna oferta turystyczna”, w którym główny nacisk został położony na spójność działań oraz innowacyjność organizacyjną. W programie zapisano, że niezbędnym warunkiem wykorzystania potencjału turystycznego Poznania jest zawiązanie współpracy samorządowej między 21 jednostkami administracyjnymi tworzącymi aglomerację, a następnie rozszerzenie jej na podmioty z sektora prywatnego.

W lutym 2012 roku, pośrednio w następstwie prac nad strategią, zadecydowano o istotnych modyfikacjach struktury organizacyjnej PLOT. Chociaż od chwili założenia w 2003 roku zakres działania stowarzyszenia obejmował obszar aglomeracji (rozumianej jako obszar miasta i powiatu poznańskiego), formuła stowarzyszenia oraz wynikający z niej niski budżet ograniczały jej możliwości realnego oddziaływania na kształt poznańskiej oferty turystycznej. Usprawnienie struktury polegało na nadaniu jej bardziej komercyjnego charakteru poprzez przekształcenie zarządu, funkcjonującego dotąd społecznie i składającego się m.in. z przedstawicieli samorządów terytorialnych tworzących PLOT, w radę stowarzyszenia, a następnie utworzenie zawodowego zarządu, dzięki czemu stowarzyszenie może prowadzić działalność gospodarczą. Ponadto zmiany umożliwiły przekazywanie PLOT wyższych środków finansowych pochodzących z budżetów członkowskich miast i gmin.

Więcej:

Zmyślony P. (2013). Internacjonalizacja zarządzania funkcją turystyczną w dużym mieście, „Prace Geograficzne” Instytutu Geografii i Gospodarki Przestrzennej UJ, z. 134, 51-67.

RECENZJE RELACJE

POT-ROT-LOT – konieczne korekty systemu [komentarz]

Piotr Zmyślony | „Aktualności turystyczne” 5 grudnia 2013

Trójstopniowy system organizacyjny turystyki, zaprojektowany na przełomie wieków na bazie rozwiązań i doświadczeń państw zachodnioeuropejskich, jest już nastolatkiem. Z jednej strony, jest on w zasadniczej części prawidłowo rozwinięty, ma już spory bagaż doświadczeń oraz względną niezależność w działaniu, jest także w miarę elastyczny. Z drugiej strony, z racji młodego wieku, wciąż wymaga życzliwego, pośredniego wsparcia oraz korekty tych kwestii, które w ferworze pierwszej dekady rozwoju pozostawały na drugim planie, a teraz stają się kluczowe. Wyróżniłbym cztery z nich: uporządkowanie systemu, pogłębienie współpracy między szczeblami, wzmocnienie LOT-ów oraz przygotowanie się do nowych zasad finansowania UE. Są one ze sobą połączone, dlatego ich podjęcie powinno nastąpić w sposób zintegrowany.

Wszystkie te obszary należy poprawić, ponieważ wkraczamy w nową perspektywę finansową Unii Europejskiej, a wiemy, że zasady finansowania turystyki zmienią się diametralnie. Nie jest ona wymieniona jako jeden z 11 obszarów tematycznych podlegających bezpośredniemu wsparciu. Można powiedzieć, że UE zakończyła czas, w którym pomagała budować, a potem wzmacniać strukturę organizacyjną turystyki w Polsce, zapoczątkowaną na długo przed tym, jak do niej wstąpiliśmy, bo już od programu PHARE. Dla niej jesteśmy obecnie krajem wysoko rozwiniętym pod tym względem, teraz przyszedł czas na skupienie się na produkcie, a więc sferze rynkowej. Słowa-klucze na kolejne lata to przedsiębiorczość, konkurencyjność oraz internacjonalizacja. Program Inteligentny Rozwój – bo w nim ostatecznie odnajdziemy pieniądze na wsparcie turystyki – zapewniać będzie współfinansowanie działań promocyjnych przedsiębiorstw (indywidualnych i tworzących sieci), i to prowadzonych za granicą. Takie są na razie podstawowe warunki. Ta zmiana perspektywy będzie rewolucją w działaniach ROT-ów i LOT-ów, które w oczach UE są już dojrzałymi strukturami, a więc bezpośredniej pomocy finansowej na działalność bieżącą nie potrzebują, bo dobrze sobie radzą same. A jednym z warunków ich siły powinna być współpraca i wymiana doświadczeń bez sztucznych granic między szczeblami.

Cały komentarz: Konieczne korekty systemu, „Aktualności turystyczne„, grudzień 2013.

MiASTA I TURYSTYKA, PUBLIKACJE

Turystyka w aglomeracji poznańskiej [publikacja]

Michał Beim, Sylwia Bródka, Dorota Matuszewska, Jan Mazurczak, Ilona Potocka, Piotr Szmatuła, Piotr Zmyślony

Celem opracowania jest kompleksowa analiza stanu oraz perspektyw rozwoju turystyki w aglomeracji poznańskiej. W pracy po zaprezentowaniu teoretycznych podstaw problemu, dokonano rozpoznania i oceny walorów oraz zagospodarowania turystycznego Poznania i jego strefy podmiejskiej. Na tym tle przeprowadzono analizę ruchu turystycznego oraz wskazano pozycję aglomeracji poznańskiej na rynku turystycznym. Dało to podstawy do opracowania programu metropolitalnej oferty turystycznej na tym obszarze. Głównym jego zamierzeniem stała się koordynacja różnych działań i inicjatyw turystycznych podejmowanych w ramach aglomeracji. Do podstawowych działań służących realizacji programu zaliczono: zapewnienie komplementarności dób i usług turystycznych, tworzenie zintegrowanych produktów turystycznych (np: turystyki biznesowej, kulturowej, kwalifikowanej), budowę systemu informacji i promocji turystycznej oraz wspieranie współpracy instytucji i podmiotów odpowiedzialnych za rozwój turystyki.

Skład zespołu badawczego

Autorzy:
Michał Beim, Sylwia Bródka, Dorota Matuszewska, Ilona Potocka
(Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu);
Jan Mazurczak
(Poznańska Lokalna Organizacja Turystyczna);
Piotr Szmatuła,
Piotr Zmyślony
(Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)

Redakcja naukowa:
Sylwia Bródka, Piotr Zmyślony

Bródka S., Zmyślony P., red. (2012). Turystyka w aglomeracji poznańskiej, Biblioteka Aglomeracji Poznańskiej Nr 20, Centrum Badań Metropolitalnych UAM, Bogucki Wydawnictwo Naukowe, Poznań, 268 stron [PDF – pełne wydanie].

tourism in the city

TURYSTYKA W MIEŚCIE

Tag Archives: zarządzanie